1. 1. 1. اثربخشی^[۷۶]: افزایش اثربخشی به وسیله ابزارهای دسترسی زمان واقعی به قیمت ها و موجودی کالا، تنظیم سفارش خودکار،کاتالوگ های بصری و غیره برای مشتریان.

   

1. تصمیم سازی^[۷۷]: گردآوری تدریجی اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری سازمانی بر اساس تحرکات بازار و مشتریان

۲-۱-۲۳- چالش های عملیاتی مدیریت ارتباط با مشتری

پیش ازآنکه یک سازمان به اجرای CRM بپردازد، باید نسبت به مشکلات بالقوه و احتمالی آگاهی داشته باشد تا بتواند در موقع لزوم با آن ها مقابله نماید. در سطح سازمانی، کسب و کار باید بین بخش‌های مختلفی که با مشتری در ارتباط هستند و تمام بخش‌های مربوط بهCRM ، فعالیت مشترکی را ایجاد نماید تا بتواند تأثیرگذارتر باشد. این رابطه میان گروهی برقرار شده با مشتری، برنقش کارمند در داخل سازمان نیز تأثیر می‌گذارد؛ همچنین این مسأله می‌تواند تأکید برهمکاری و مشارکت یک بخش خاص از شرکت را کاهش دهد. این نوع تغییرات خط مشی، معمولاً در مراحل اولیه اجرا با مخالفت هایی روبرو می‌شوند. وجود نیروی کار ماهر و متخصص برای اجرای CRM به نحو مؤثر، ضروری است. شرکت‌ها نیز باید تعهدات مدیران اجرائی را جلب کرده و مقاومتهای حاصل در قبال تغییرات را مدیریت و کنترل نمایند. یکی از نکات مهم این است که سازمان‌ها باید بهترین استعدادهای مربوط به بخش‌های فروش وخدمات خود را حفظ نمایند، آن ها باید مهارت‌های فردی این کارکنان با استعداد را، پرورش داده و به آن ها پاداش دهند.

کارمندانی که در بخش‌های داخلی کار می‌کنند، باید در بحث‌های مربوط به نیازهای مشتریان شرکت داده شوند. بدیهی است بازخورد حاصل می بایست در فرایند توسعه محصولات و خدمات در نظر گرفته شود. از آنجا که تمام بخش‌های سازمان در جهت کسب رضایت مشتری با هم همکاری و مشارکت می‌کنند، باید یک سیستم پاداش دهی برای تزریق انگیزه لازم ‌به این حوزه ها، پیش‌بینی و ایجاد گردد. CRM نباید از طریق پاداش‌های فردی پشتیبانی شود؛ به عنوان مثال، اگر یک مسوول فروش، فقط بر اساس اعداد و ارقام مربوط به فروش پاداش دریافت کند، برای او هیچ اهمیتی نخواهد داشت که آیا بخش‌های دیگر به خوبی در جهت رفع نیازهای مشتریان گام بر می دارند یا خیر. می توان چالش‌های اصلی را که ممکن است یک سازمان در پیاده سازی CRM با آن ها مواجه شود، در چند مورد اصلی زیر بیان نمود:

1. 1. هزینه راه اندازی اولیه: هزینه راه اندازی اولیه، یکی از چالش های CRM محسوب می شود. ممکن است سازمان ها بر روی ابزارهای کاربردی مدیریت مشتری، مقادیر زیادی سرمایه گذاری کرده باشند. از آنجا که ممکن است بعضی از این ابزارها، کاربردی اختصاصی داشته باشند، به سختی می توان آن ها را در بخش‌های مختلف به اشتراک گذارد.

1. 1. ابزارهای کاربردی یکپارچه: سازمان ها به ابزار های کاربردی یکپارچه ای نیاز دارند که بر اساس چرخه های حیات مشتری و تعاملات صورت گرفته با مشتری ایجاد شده باشد.سازمان هایی که به مدیریت تعاملات صورت گرفته با مشتری به زبان ها و واحد های پولی مختلف نیاز دارند، نمی توانند CRM را از طریق فناوری‌های سنتی به اجرا در آورند و این کار برایشان بسیار مشکل خواهد بود.(سرفرازی و مهدی زاده،۱۳۸۶: ۶۳۷).

1. همکاری بخش های مختلفCRM : مدیریت ارتباط با مشتری یک رویکرد یکپارچه و نیازمند همکاری بخش هایی از کسب و کار می‌باشد که قبلاً به صورت خود مختار عمل می‌کردند. داده هایی که در یک بخش جمع‌ آوری شده اند، باید در تمام بخش های دیگر به اشتراک گذارده شوند. ممکن است بعضی از بخش ها نسبت به اشتراک داده های خود با دیگران، اظهار بی میلی و نارضایتی نمایند. در مدیریت ارتباط با مشتری برای داشتن دیدگاه تحلیلی نسبت به مشتری، داده ها از منابع نامتجانس و مختلف استخراج می‌شوند، باید در یک قالب قابل استفاده و سازگار با سایر داده ها انتقال یابند و در نهایت در یک ساختار مشخص یکپارچه شوند. ولی چالش مهمی که در حال حاضر مدیریت ارتباط با مشتری با آن مواجه است، حجم مناسب اطلاعات مورد نیاز جهت تحلیل و ایجاد ابزار تحلیلی است. رشد فرایند یکپارچه سازی سیستم های سازمان و رشد کانال های خودکار مانند وب میزان داده های در دسترس مشتریان را افزایش داده است. نکته مهم در این است که سرعت مهیا شدن داده های در دسترس از سرعت تحلیل و به کارگیری آن فراتر رفته است. متاسفانه مدیران با این مسئله به عنوان یک مشکل تکنولوژیک برخـورد می‌کنند که راه حلی که ارائه می‌دهند، تسهیم داده ها در سراسر سازمان است. آنچه سازمان به دنبال کسب، ایجاد و تسهیم آن است درک و بصیرت لازم از مشتری است نه فهرست محصولات خریداری شده یا خدمات درخواست شده توسط آن ها.در این زمینه ابزارهایی که بتوانند اطلاعات و داده ها را به خوبی تحلیل کرده و کاربرد داشته باشند نسبتاً کمیاب هستند. سازمان‌ها نیز فرآیندهای کسب و کارشان را طوری طراحی نکرده اند که از این اطلاعات بهره کافی را ببرند. همین امر به ایجاد شکاف جدی مابین میزان اطلاعات مربوط به مشتری در درون یک شرکت و استفاده بهره ور از این اطلاعات منجر شده است. اهمیت این مشکل به دلیل آن است که مزیت رقابتی یک سازمان غالباً با تکیه بر درک یک مجموعه خاص از ویژگی‌های مشتریان ایجاد می شود. در این زمینه باید اطمینان حاصل کرد که اطلاعات درخواست شده به طور مستقیم از اهداف کسب و کار، در به دست آوردن بینش از مشتریان تعریف شده باشد و نه از میزان مهیا بودن داده ها؛ به همین دلیل باید ابتدا از تعریف انتظارات مشتری آغاز کرد و با حرکت رو به عقب، داده های مورد نیاز را جهت تشخیص انتظارات و میزان آن شناسایی نمود(سرفرازی و مهدی زاده،۱۳۸۶: ۶۳۸).

۲-۱-۲۴- ساختار سازمانی بازاریابی در مدیریت ارتباط با مشتری

سویفت مدلی را مطرح ‌کرده‌است که ‌به این سئوال جواب می‌دهد که سازمان‌ها چگونه می‌توانند ساختار CRM خود را طراحی کنند. ایده اساسی این مدل، تمرکز حول فرایند تعامل و ارتباطات است. مدل سازمانی بازاریابی برای سهولت درک و ترسیم نقشه فرایند CRM ، می بایست از دانش، ارتباط، تعامل و اتصال، پیروی کند. این مدل در (شکل۲-۷)نشان داده شده است.

معاونت بازاریابی CRM

تحلیلگر بازاریابی CRM

مدیر مسیرهای تماس

مدیر بخش بندی CRM

مدیر فعالیت های CRM

(شکل۲ – ۷) سازمان و نقشهای بازاریابی در CRM(الهی و حیدری،۱۳۹۱: ۱۹)

معاونت بازاریابی CRM : این معاونت بر تمام فعالیت‌های فرایند های بازاریابی تأکید داشته، آن ها را مدیریت و هماهنگ می‌کند و عملکرد آن بر اساس معیارهای حفظ مشتری، سودآوری و اکتساب مشتری اندازه گیری می شود.

تحلیل گر بازاریابی CRM: فعالیت های این بخش حول شناسایی مشتری واقعی و فرصت‌های سرمایه گذاری دارای ارزش بهره برداری، متمرکز است. تحلیل گر بازاریابی، علاوه بر شناسایی مشتری باید مشتریان را به نحوی بخش بندی نماید که رویدادهای مختلفی که ارزش تحلیل دارند شناسایی و زمینه اتخاذ تصمیمات مربوط به مشتریان واقعی فراهم گردد.

مدیر فعالیت‌های CRM : این بخش مسوول طراحی محصولات و تعیین استراتژی فعالیت‌های CRM است و پس از شناسایی فرصت‌ها، به ارائه خدمات و کالاهای صحیح به مشتریان واقعی می پردازد.