مطالعه گانی که نشان داده سه گروه مدیران ( مالزیایی ، هندی ، چینی ) از این سبک به مقدار زیاد استفاده کرده اند تطابق دارد .
در سبک تحلیلی عقیده بر این است که منطق منجر به کسب نتایج درست می شود و افرادی که از این سبک استفاده می کنند در پی یافتن روابط علت و معلولی هستند و در مذاکرات خود از دلایل منطقی بهره می گیرند و خواهان قرار دادن همه چیز در یک نظم منطقی هستند. همچنین بر اساس نتایج حاصل از پژوهش به عمل آمده مشاهده می شود که تعداد زیادی از مدیران به میزان خیلی زیاد از این سبک در مذاکرات خود استفاده میکنند . لذا میتوان نتیجه گرفت که مدیران تمایل دارند مذاکرات بیشتر پیرو منطق باشد و همیشه در مذاکرات خود به دنبال علت ها هستند . درصورتیکه مدیران در مذاکرات خود ، با افراد مختلفی در گروه سرو کار دارند که هر کدام از خصوصیات فردی خاصی برخوردار میباشند و از سبک خاص خود در مذاکرات استفاده میکنند . از آنجائیکه میزان تعارض به مدرک تحصیلی رشته تحصیلی و نوع فعالیت کارکنان بستگی نداشته است بنابراین مدیران باید توجه داشته باشند که برای موفقیت در اثر بخشی مذاکرات جهت رفع تعارض ، باید به سبک های خاص هر فرد و خصوصیات رفتاری هر فرد توجه داشته و از سبک مذاکره متناسب با افراد درگیر استفاده کنند . از این جهت است

که شوئنفیلد عقیده دارد که مدیران زمان و کوشش بسیاری را صرف مذاکره می کنند ، اما معدودی از آنان هنر و دانش مذاکره را به درستی می دانند . لذا بسیاری از مدیران نیازمند رویکرد بهینه به طرح ریزی و اجرای مذاکرات شان هستند .
۳-۲-۳-۵) میزان استفاده از سبک مذاکره هنجاری :
بر اساس یافته های حاصل از انحام پژوهش در می یابیم که آنها واقعیت ها را مطابق با ارزشهای تمامی افراد مورد ارزش یابی قرار می دهند آنها همچنین نسبت به احساسات و نیازهای دیگران حساس بوده و در مذاکره زمینه های مشترک و مصالحه را جستجو میکنند این افراد بعلاوه بر روی موضوعات اساسی موضعی قوی اتخاذ کرده آنها نسبت به ستایش و تمجید حساس بوده و در مذاکره پیشنهاد چانه زنی و معامله میکنند . مدیران همچنین در درک احساسات دیگران از خود خویشتن داری نشان داده اند که برای ایده ها و کمک های افراد اعتبار قائل هستند و از تمامی روش ها برای دستیابی به نتیجه بهره می گیرند .
راجع به این سبک نیز مدیران در کل به میزان زیادی از این سبک استفاده کرده اند یافته ها ی حاصل از مطالعات حیدری نیز که میزان استفاده مدیران از این سبک را بیش از حد بیان کرده است مطابقت دارد . اما یافته های گانی نشان داده است که سه گروه از مدیران ( مالزیایی ، هندی ، چینی ) از این سبک به میزان مناسب استفاده میکنند که با نتایج حاصل از این تحقیق مطابقت ندارد .
۴-۲-۳-۵) میزان استفاده از سبک شهودی :
از پرسشنامه سبک مذاکره مدیران در می یابیم که آنها بر روی کل مسئله یا موقعیت به عنوان یک مجموعه تمرکز پیدا کرده و از کار کردن بر روی مسائل جدید لذت می برند ، آنها در حین مذاکره از الهام و شهود طبعیت کرده و در زمینه نزدیکتر ساختن مبانی و اصول به یکدیگر خوب عمل می کنند این افراد برای طرف مقابل گزینه های مهیج و محرک کننده ارائه کرده و برای متقاعد کردن طرف مقابل به بیان احساسات و چیزهای تازه روی می آورند و در مذاکره دارای کلام معجزه آسا و روحیه عمومی کاریزماتیک می باشند .
این سبک تنها سبکی بود که مدیران بطور مناسب از آن بهره جسته اند . نتایج حاصل از این مطالعه با تحقیق حیدری بیت مدیران آموزشگاه ها ی اصفهان انجام گرفته است مطابقت نداشته است اما با نتایج تحقیقات گانی که نشان داده است میزان استفاده هر سه گروه مدیران ( مالزیایی ، هند ی ، چینی ) از این سبک به میزان مناسب استفاده کرده اند تطابق دارد .
۴-۵ ) تحلیل یافته های پژوهش :
نتایجی که از این تحقیق به دست آمد این است که توزیع مهارت در سبک های مختلف مذاکره در میان مدیران مراکز آموزشی با مدرک تحصیلی ، رشته تحصیلی ، سابقه مدیریت و نوع فعالیت قبل از تقبل مدیریت رابطه معنی داری ندارد . و این میتواند بیانگر این موضوع باشد که مذاکره هنری است که همه افراد توانایی یادگیری آنرا دارند و موفقیت افراد در مذاکره ، به شدت متاثر از توانایی آنان در هنر و فن مذاکره است .
رابطه بدست آمده در بین سبکهای مذاکره و تعارض ، در این پژوهش از نوع مثبت میباشد و با افزایش میزان استفاده از سبکهای مذاکره در میان مدیران مراکز ، تعارض نیز افزایش یافته است .
با توجه به بررسی های انجام شده در مورد مدیرانی که از تعارض به میزان مناسب استفاده کرده اند نشان میدهد که در صورت استفاده مناسب از مذاکره میتوان میزان مذاکره را کاهش داد و آن را تحت کنترل در آورد و در صورت افزایش بیش از حد مذاکره ممکن است سطح تعارض افزایش یابد .
بدست آمدن چنین نتیجه ای میتواند دلایل مختلفی داشته باشد . نتایج این تحقیق این گونه نشان می دهد که مدیران دارای مهارت لازم در مذاکره هستند ، بنابراین در مورد بدست آوردن چنین نتایجی باشد گفت که چون مهارت مذاکره زیر مجموعه بحث ارتباطات است که خود یک مهارت اجتماعی می باشد ، برای بدست آوردن نتایج قابل قبول در مذاکرات باید اصول و فنون ارتباطات رعایت شود . اگر اصول ارتباطات رعایت نشود ، مخصوصا با رد نظر گرفتن مخاطبین پیام ، به جای نتایج مثبت ، نتایج منفی بدست خواهد آمد ، بنابراین اگر مدیر مهارتهای مذاکره را به طور کامل بداند ولی نتواند شرایط مکانی و زمانی گروه را درک کند ، عملا به جای کاهش تعارض ، موجب افزایش تعارض میگردد. هارجی و همکاران در ارتباط با این موضوع اینگونه بیان کرده اند که داشتن ارتباط ماهرانه بستگی به استفاده صحیح ( از لحاظ بافتی ) و تسهیل کننده ( از لحاظ رفتاری ) از شیوه های برقراری ارتباط مناسب و کار آمد با دیگران دارد . گاهی دیده می شود که متخصصانی که شغل آنها ایجاب می کند سبک تعاملی خاصی داشته باشند ، در سایر روابط خود با مشکل مواجه می شوند . به عنوان مثال مربیان مجربی که در نقش مشاور نیز فعالیت دارند ممکن در روابط اجتماعی خود نیز از سبکهای مشاوره بیشتر از سایر افراد استفاده نمایند . ارتباط و مذاکره ، زیر مجموعه مهارتهای اجتماعی هستند و مناسب بودن رفتارهای اجتماعی نیز به متغییر های مرتبط با بافت تعامل ، نقش افراد ، اهداف آنها و و یژگیهای تعامل کننده مانند سن ، جنس ، شخصیت و … بستگی دارد .
دلایل زیر نیز میتواند توجیه کننده نتایج بدست آمده باشند .
افراد با پاسخگویی به پرسشنامه نظر خود را بیان می کنند ، و این صد در صد مبین رفتار آنان نیست و معمولا بین نظر افراد و رفتار آنان تفاوت وجود دارد . در این تحقیق این طور بدست آمده است که افراد از مهارت های بالایی در مذاکرات برخوردارند ولی این لزوما به این معنا نیست که ایشان در عمل هم بتوانند به همان خوبی عمل کنند .
همچنین در این تحقیق چنین بدست آمده است که مدیران در هر چهار سبک نمرات بالایی دارند ، بنابراین ممکن است در مذاکرات خود تلفیقی از این چهار سبک را به کار ببرند که همین امر سبب بدست نیامدن نتایج موثری شده است .
هر گروهی از جمله گروه های آموزشی دارای اهداف خاص خود می باشند و انتظار دارند که به این اهداف گروهی برسند . در حالی که مدیران ، مصر بر اهداف رسمی سازمان هستند و در مذاکرات خود ، بخشنامه های رسمی سازمان را مد نظر قرار میدهند . در واقع مدیر مهارت لازم در مذاکره را دارد ولی این مذاکرات رسمی و بر پایه بخشنامه های سازمان میتواند سبب افزایش تعارض گردد .
باید توجه داشت که تعارض متاثر از عوامل بسیاری می باشد و مذاکره کردن تنها یکی از راه های کاهش تعارض است در این تحقیق افزایش تعارض میتواند دلایل دیگری غیر از مذاکرات موثر داشتهباشد و برای کاهش آن باید به دنبال راهکارهایی دیگری بود . مثلا تعداد جلسات تشکیل شده در بعضی گروه ها به حدی کم باشد که با وجود انجام مذاکرات خوب نمی توان سبب کاهش تضاد شغلی در گروه شود .
در پایان یاد آور میشود که تعارض همیشه مخرب و غیر کار آمد نیست ، بلکه در صورتی که بتواند در گروه ایجاد تحرک و انگیرش کند و باعث بهبود کیفیت تصمیم گیری و حل مسائل سازمانی گردد و از رکود جلوگیری کند و باعث ابتکار ، خلاقیت ، نو آوری و بهبود عملکرد گروه شود ، تعارض سازنده و کار آمد میباشد و حتی مدیریت باید گاهی نگران عدم وجود تعارض در گروه باشد و باید برای ایجاد تعارض و برخورد آرا در گروه شرایط لازم را فراهم آورد .
۵-۵ ) محدودیت ها در انجام پژوهش
مقاومت برخی از کارکنان مراکز در خصوص تکمیل پرسشنامه با توجه به زمینه و ذهنیت منفی موجود نسبت به موضوع تعارض و احساس نگرانی از افشای نظرات
فرهنگ پژوهش در کشور که باعث شده است آزمودنی ها تمایل چندانی به تکمیل پرسشنامه تحقیق نداشته و احتمالا ذهنیت ، پیش داوریها و تعصبات آنها نتایج تحقیق و اعتبار بیرونی آنرا تحدید میکند .
با توجه به این موضوع که محقق ، خود نیز عضوی از جامعه مورد نظر است ، این احتمال وجود دارد که پاسخ دهندگان بطور غیر عمد تحت تاثیر این مسئله قرار گرفته و بدلیل ملاحظاتی خاص در این رابطه ، دیدگاه واقعی خود را منعکس ننموده باشند .
۶-۵) پیشنهاد ها ی تحقیق
۲-۶-۵) پیشنهادهای تئوری
- در شرایطی که پیگیری و حل مشکل و مسائل از طریق شناسایی اهرم های موثر مراکز انجام گیرد ، مسئله مشارکت کارکنان سازمان در فرایند تصمیم گیری در تنگناهای سازمان بعنوان عامل انگیزاننده در نیروی انسانی حائز اهمیت است ، در صورت وجود تعارضات در میان کارکنان به واسطه تصمیم گیری های غیر متمرکز ، جهت جلوگیری از افزایش تعارضات از حد متعادل پبشنهادات زیر عنوان میگردد
۱- ایجاد زمینه های مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها به کمک ایجاد گروه های تخصصی
۲- بازنگری در ارتباطات کارکنان و حذف سیستم های ارتباطی عمودی که سبب افزایش تعارض میان کارکنان میگردد.
- نتایج نشان میدهد که عواملی چون تشویق تیمهای کاری و ترغیب فضای بحث گروهی توسط مدیران و ایجاد گروه های مباحثه و وجود فرهنگ مبتنی بر پذیرش نقد و نظر دیگران سبب کاهش میزان تعارض میان کارکنان میگردد . بنابراین در این را بطه پیشنهادات زیر ارائه میگردد .
۱- ارائه پاداش به گروه نه به یک فرد خاص
۲) بسط و گسترش انواع راهکارهای مشورتی و هدایتی برای کلیه گروه ها
- نتایج نشان میدهد که وجود فضای باز و آزاد جهت بحث و تبادل نظر در میان کارکنان هدایت آن به سمت بوجود آمدن اهداف مشترک حس تعلق خاطر کارکنان به یکدیگر را بوجود می آورد جهت بوجود آمدن این موضوع
۱) همسوسازی آرمانهای کارکنان توسط انجام مذاکرات مناسب با گروه ها توسط مدیران
۲) انجام مذاکرات پیشگیرانه توسط مدیران و ترقیب گروه ها به نیل به سمت اهداف مشترک .
۱-۶-۵) پیشنهادهای کاربردی
- با توجه به تحقیقات اندک در زمینه مذاکره ، در رابطه با سایر موضوعات وابسته به مذاکره همچون انواع مذاکره ( توزیعی ، تلفیقی ،…. ) ، نحوه استفاده مدیران از انواع مذاکره ، همچنین در رابطه با میزان شناخت افراد از مذاکره و میزان مهارت افراد در هنگام مذاکره تحقیقات بیشتری انجام گردد.
- افزایش تعارض میتواند دلایل دیگری غیر از مهارت در مذاکره مدیران داشته باشد . بنابراین پیشنهاد میشود که در تحقیقات دیگری علت این افزایش تعارض ، با توجه به علتهای ایجاد کننده تعارض بررسی گردد.
- از نتایج تحقیق این گونه بدست آمد که مدیران در سبکهای مختلف مذاکره از مهارت خوبی برخوردار هستند ولی بیشتر آنها سعی در استفاده از سبک تحلیلی و واقع گرایانه مذاکره را دارند و کمتر از سبک شهودی استفاده میشود . گاهی اوقات مهارت با دانش کافی همراه نیست و احتیاج به تمرینات بیشتری جهت ورزیده شدن در یک مهارت وجود دارد . لذا تصور می شود که شرکت در کلاسهای آموزشی ضمن خدمت و یادگیری اصول جریان کار مذاکره و چگونگی استفاده از سبکهای مختلف در موقعیتهای مناسب میتواند سبب اثر بخشی بیشتر جلسات مذاکره بین مدیران و کارکنان باشد . همچنین شرکت در این کلاس ها به غیر از مدیران ، برای سایر کارکنان نیز میتواند کارآمد باشد .
احمدی ، مسعود . (۱۳۸۱۱) : مبانی سازمان و مدیریت ( مدیریت عمومی ) . تهران : موسسه نشر ویرایش.
ادستون ، بادن . (۱۳۸۲) : مهارت مذاکره . ترجمه محمد ابراهیم گوهریان . تهران ، موسسه انتشارات امیر کبیر.
آزرم ، شاهرخ .( ۱۳۸۱ ). ا ثرات تعارض سازمانی و خصوصیات اقتصادی اجتماعی بر عملکرد کارکنان مدیرت کازرون . پایان نامه کارشناسی ارشد، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وزارت نیرو .
استونر ، جیمز ای . اف . فری من ، ادوارد . (۱۳۷۵) : مدیریت ، سازماندهی ، رهبری ، کنترل . ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی . تهران : دفتر پژوهشهای فرهنگی .
اکبری ، فیض اله . ترابی ، امین (۱۳۸۴) . رابطه سبک رهبری و مدیریت تعارض در بین مدیران بیمارستانهای تحت پوشش دانشگاه علوم پزشکی لرستان . یافته ، دوره ۷ ، تابستان ۸۴ . ص ۵۶-۵۱ .
آل منصور ، فرزانه . ( ۱۳۷۶ ) : بررسی علل تعارض نقش در میان اعضاء حرفه ای در سازمان های آموزشی : پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیرت آموزشی ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد شیراز .
امیرکبیری ، علیرضا . (۱۳۸۴) : سازمان و مدیریت ، روی آوری نظام گرایانه و اقتضایی . تهران : نشر هور.
انصاری ، عبد المعبود . ادیبی ، حسین . ( ۱۳۵۸ ) : نظریه های جامعه شناسی . تهران : انتشارات جامعه
ایزدی یزدان آبادی ، احمد . (۱۳۷۸ ) : مدیریت تعارض ، تهران : دانشگاه امام حسین .
ایزدی یزدان آبادی ، احمد . (۱۳۷۱ ) : مدیریت تعارض ، تهران : موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه تهران
ایزدی یزدان آبادی ، احمد . (۱۳۷۱) : بررسی سبکهای مدیریت تعارض در مدارس راهنمایی پسرانه تهران از دیدگاه مدیران و معلمان . پایان نامه کارشناسی ارشد در رشته علوم تربیتی ، دانشگاه تهران .