از جنبه تاریخی این مفهوم در ابتدا در جنگ‌ها بکار می‌رفت که بر روی نمودار، تاریخچه آن بصورت زیر است :
استراتژی های نظامی اولیه
۴۰۰ سال قبل از میلاد یکی از فرماندهان جنگی چینی به اسم سان تزو (Sun Tzo) کتابی نوشت به اسم هنر جنگ. در این کتاب او کلی ترفند و اصول برای غلبه بر دشمن در شرایط مختلف ارائه داد که شاید بتوان آن را اولین اثر مکتوب استراتژی به حساب آورد.

برخی از استراتژی‌های ارائه شده در این کتاب عبارتند از :
_ مقهور ساختن دشمن بدون جنگیدن، اوج هنر است.
_ در اراضی پراکنده‌ساز نجنگید، در نقاط بین مرزی توقف نکنید، در اراضی مرکزی با کشورهای همسایه هم‌پیمان شوید، در اراضی گود دست به تصرف بزنید
_ اگر از لحاظ تعداد نیروها نسبت به دشمن ده به یک هستید او را محاصره کنید. اگر قدرت شما پنج برابر دشمن است به او حمله کنید. اگر قدرتتان دو برابر دشمن است او را پراکنده کنید. اگر از نظر تعداد نیرو با دشمن برابرید، سعی کنید او را درگیر کنید. اگر از لحاظ تعداد نیروها از دشمن ضعیفتر هستید قدرت عقب‌نشینی داشته باشید و اگر در همه زمینه‌ها قدرت برابری با دشمن را ندارید سعی کنید او را اغفال کنید.
استراتژی‌های نظامی نوین
در اواخر قرن هفدهم و هجدهم، جنگ به سوی یک الگوی آشنا حرکت کرد. یک طرف حمله و طرف دیگه عقب‌نشینی می‌کرد. در پایان روز دیپلمات‌ها با یکدیگر دیدار و یک معاهده امضا می‌کردند. در این جنگ‌ استراتژی یک چیز بود که همه طرف‌های درگیر آن را می‌دانستند و قبول می‌کردند.
ناپلئون این الگوها را تغییر داد. نیروهای فرانسوی تحت فرماندهی او در هر جنگ نیروهای دشمن را که از لحاظ تعداد برتر بودند نابود می‌کردند. وی حدود ۴۲ نبرد داشت که در ۴۰ تای ان ها پیروز شد و البته شاید شاهکار او واترلو باشد که در آن شکست خورد چون با نیروهایی به مراتب کمتر مقاومت بالایی را نشان داد. پیروزی‌های ناپلئون نه تنها نظامی، بلکه فکری بود. کلاوس ویتز به عنوان یک افسر آلمانی در جبهه جنگ علیه فرانسوی‌ها که یک بار به اسارت آن‌ها در آمد، روش‌های نوین و دست اول جنگ ناپلئون را تجربه کرد. شوک ناشی از این مساله برای او را می‌توان با شوک وارد شده به مدیران آمریکایی در نتیجه پیشرفت‌های بی‌وقفه شرکت‌های ژاپنی مقایسه کرد. وی در سال ۱۹۸۹ در شاهکار خود به نام “پیرامون جنگ” گفت:
هدف استراتژی باید بر هم زدن تعادل و توازن دشمن و از بین بردن توانایی او در نشان دادن عکس‌العمل از طریق غافلگیر ساختن او باشد.

• • آخرین کوششهای صورت گرفته در سالهای اخیر برای بهبود مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دولتی :

اتخاذ کنترل استخدام در بخش دولتی
اصلاح قانون منابع انسانی
سازماندهی حقوقها با اجرای سیستم پرداخت انطباقی
بازنگری در عملکرد مدیران
برنامه ریزی طرح ارتقاء بر مبنای گذراندن کلاسهای آموزشی مربوطه.
۲-۳دلایل عدم وجود SHRM در ایران:
مدلهای مختلفی برای فرمولبندی منابع انسانی استراتژیک به کار رفته اند که فاقد انطباق با ویژگیهای خاص موقعیت در ایران می باشند و از اینرو کاربردی ندارند.
تقریباً تمامی شرکتهای ایرانی فاقد رویکرد سازماندهی شده برای سیستم های منابع انسانی خود هستند.
دلیل عدم بذل توجه کافی به این حوزه از سوی بسیاری از شرکتها آنست که منابع انسانی آنها بعنوان یک هزینه ی عملیاتی تلقی می شود و نه بعنوان پایگاه سود یا سرمایه گذاری مهم. این در حالی است که اگر استراتژی مناسبی برای منابع انسانی، طراحی سیستم ها، آموزش، ارتقاء و توسعه شغلی کارکنان وجود داشته باشد، در دراز مدت باعث کسب سودی بهینه و پایدار می گردد.
۲-۴ نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی در موفقیت سازمانی:
‐ ایجاد یک تفاهم روان شناختی مثبت.
‐ افزایش انگیزش و تعهد کارکنان.
‐ افزایش مهارت های کارکنان و توسعه پایه مهارت های آنها.
‐ واگذاری مسئولیت های گسترده به کارکنان به طوری که بتواند از تمام مهارت ها و توانایی هایشان استفاده آنند.
‐ شفاف شدن فرصت های ارتقای شغلی و تعریف الزامات شایستگی.
‐ ایجاد فرآیندهای مدیریت عملکرد و توسعه مستمر.
‐ بهره گیری از سیستم های مدیریت به منظور انتقال پیام های مربوط به مسائل مهم از نظر سازمان و روش سازمان در پرداخت پاداش های نقدی و غیرنقدی به تمام کارکنان.
‐ طراحی استراتژی های روابط کارکنان که امکان مشارکت گسترده تر آنها را میسر سازد.
۲-۵ چالشهای پیش روی SHRM در ایران:
الف: عوامل بنیادی
ب: عوامل ساختاری
عوامل بنیادی که در پیدایش مشکلات پیش روی سازمانها سهیم می باشند. در میان آنها می توان به: فرهنگ بعنوان یکی ازعوامل اصلی، کنترل ایدئولوژیکی بر حاکمیت کشور، موقعیت سیاسی، عوامل اجتماعی و قضایی اشاره کرد. این عوامل بنیادی مبنای پیاده سازی SHRM را تشکیل می دهند. عوامل ساختاری عبارتند از:
فقدان گزینش مدیران مناسب برای سازمانها بویژه در حوزه مدیریت منابع انسانی.
دیدگاه سنتی و ایدئولوژیکی که بر سبک مدیریتی کشور حاکم است.
کارکنان ناهمخوان از لحاظ سنی در سازمانها. در میان عوامل فوق الذکر، مهمترین عامل، سبک مدیریتی نامناسب است که به خاطر دیدگاه سنتی و ایدئولوژیکی ایجاد شده است. چنین سبکی منجر به کاهش اعتماد و اعتقاد مدیران سازمانی دربارۀ نتایج وفوایدSHRM گردیده است. قوانین پشتیبانی مانند قانون کارنیز بستر مناسبی را برای این سبک مدیریتی غلط فراهم می آورند. همچنین این سبک مدیریتی نامناسب باعث مهاجرت شغلی منابع انسانی به کشورهای خارجی یا وقوع پدیده فرار مغزها می گردد.

• • نکته:

بر مبنای آمار مرکز سرشماری ایران در سال ۲۰۰۵ ، تقریباً ۳ تا ۴ میلیون ایرانی در خارج از کشور سکونت داشته اند. در سال ۱۹۹۰نیز، بر طبق آمار ۲۲۰ هزار ایرانی در ایالات متحده آمریکا سکونت داشتند که ۷۳ درصد آنها مدارج عالی آموزشی را طی کرده در میان منابع انسانی شغلی این کشور جای گرفته اند. در همان سال، افراد حرفه ای ایرانی در کل جهان ۲۵ درصد کل افراد ساکن در ایران بودند و نیز ۲۳ درصد دانشجویان نخبه در ایران، در کشورهای خارجی زندگی می کردند. و نیز باید در نظر داشت که فرار مغزها بر مبنای شناخت ضعفها صورت می گیرد در حالیکه مهاجرت در پی یافتن حمایت و ایمنی انجام می پذیرد. در موقعیت مهاجرت سرمایه های عقلایی، ایده های نوین و نوآوری ها از دست می روند که می توانستند به توسعه بیشتر کشورها کمک کنند.

• • فرهنگ:

الف: فرهنگ ملی ایران
ب: فرهنگ مدیریتی در سازمانها
یکی از ویژگیهای فرهنگ ایرانی وجود اختلاف سلسله مراتبی زیاد می باشد. ویژگی دیگر توزیع ناعادلانه قدرت قلمداد می شود. هافستد اعلام کرد که ایران جامعه ای با اختلاف قدرت فراوان است. سوابق اختلاف طبقاتی زیاد در ایران را می توان در بسیاری از ابعاد اسطوره شناسی، تاریخ، سیاست، مذهب و ساختار خانواده در ایران ریشه یابی کرد.
ب: فرهنگ مدیریتی در سازمانها
بر مبنای نتایج مطالعه انجام گرفته از سوی یگانه وَژو، فرهنگ مدیریت ایران دارای ارزشهای به شدت سنتی مانند: تجمع گرایی، واپس نگری،فاصله و اختلاف طبقاتی، و جهت گیریهای نابجا در مورد بی اعتمادی و توطئه گری می باشد. فرهنگ سازمانی عمدتاً فردگرایانه است نه جمع گرایانه. بوروکراسی بیشتر و انعطاف پذیری کمتر است. با توجه به تغییرات محیطی، رقابتی بودن کمتر می باشد. ویژگی فرهنگی دیگر؛ ویژگی خانواده مداری ایرانیان است یعنی: تمایل برای قربانی کردن سودهای فردی به ازای منافع خانوادگی. این ویژگی مبنایی را برای جذب کارکنان طبق روابط پدید آورده است نه بر مبنای تجربه و دانش. ویژگی دیگر جابجایی غیر ضروری مدیران است. در مواقعی که مقامات ارشد در کشور تغییر می یابند، مدیران سازمانها نیز تغییر داده می شوند. این امر ممکن است منجر به ایجاد تغییراتی در سیستم کاری قبلی در سازمانها یا حتی انجام گزینش مجدد کارکنان و دوباره کاری پروژه های انجام شده گردد.