بعدآموزشی^[۱۴۴]: بعد آموزشی نوآوری دانشگاهی ارائه انواع جدیدی از رشته­ها، مواد آموزشی و طراحی برنامه درسی رشته­ های مختلف می­باشد. ۲- بعد پژوهشی^[۱۴۵]: بعد پژوهشی نوآوری دانشگاهی فراهم آوردن زمینه پژوهش در دانشگاه و موسسات تحقیقات علمی و همکاری با سایر دانشگاه­ها می­باشد. و ۳- بعد سازمانی^[۱۴۶]: بعد سازمانی نوآوری دانشگاهی دربر­گیرنده راه­های جدید در جهت افزایش انگیزه کارکنان به کار و اساتید به تدریس و امکان دسترسی به پیشرفت تدریجی و مداوم می­باشد. بنابراین برای تحقق نوآوری در دانشگاه باید سه بعد آموزشی، پژوهشی و سازمانی همگام و هم­جهت با هم حرکت کنند.

۲-۱-۱-۱۴-۳- عوامل کلیدی نوآوری دانشگاه
با کنار هم قرار گرفتن عوامل کلیدی گوناگون نوآوری دانشگاهی می­توان زمینه ایجاد یک دانشگاه خلاق و نوآور را ایجاد کرد، که این عوامل به صورت کلی در زیر توضیح داده می­شوند.
۲-۱-۱-۱۴-۳-۱- ساختار سازمانی
انتظارات بوروکراتیک شامل خواسته­ های رسمی و تعهدات تعیین شده به وسیله سازمان می­باشد که اجزای اصلی ساختار سازمانی می­باشد، نقش­های بوروکراتیک نیز به عنوان مجموعه ­ای از انتظارات خاص و رفتارهای مناسب برای یک نقش یا موقعیت می­باشد. در واقع ساختار شامل انتظارات موجود از نقش­ها و ارتباطات میان آن­ها می­باشد که از طریق آن وظایف افراد تقسیم بندی و هماهنگ می­ شود و به دو نوع ساختار تواناساز و بازدارنده تفکیک می­ شود. (هوی و میسکل، ۲۰۰۸، ص۲۵ و ۱۱۴). ساختار سازمانی یک هدایت کننده عمده است که چارچوب اصلی را برای تصمیمات و فرایندهای سازمانی مهیا می­ کند ( خنیفر، حسن­زاده و کولیوند، ۱۳۸۸). ساختار سازمان شامل عناصر، روابط بین عناصر و روابط به عنوان یک کل است که یک واحد را تشکیل می­دهد. ساختار سازمانی نه فقط شامل عناصر سخت افزاری^[۱۴۷] نظیر افراد و گروه­ ها، تیم­ها، قسمت ­ها و … است بلکه شامل عناصر نرم افزاری^[۱۴۸] نظیر روابط بین عناصر سازمانی است. براساس نظر بانگ^[۱۴۹] ساختار، روابط میان عناصری است که ماهیت فعالیت­های سازمانی را محدود می­ کند و شامل عناصر سخت افزاری در یک طرف و عناصر نرم افزاری در طرف دیگر است (خنیفر و همکاران، ۱۳۸۸). سازمان­ها دارای انواع مختلفی ازساختار هستند که بر حسب نیاز و با توجه به شرایط آن سازمان به کار می­رود. به اعتقاد برنز و استاکر موثرترین ساختار، ساختاری است که خود را با الزامات محیط تطبیق دهد (واعظی و سبزیکاران، ۱۳۸۹). سازمان­ها برای زنده ماندن در رقابت شدید و انطباق با شرایط محیط، ساختار خود را تغییر می­ دهند. در واقع ساختار همراه با اهداف، تکنولوژی و منابع انسانی ارکان اصلی هر سازمان محسوب می­شوند (دهقانی سلطانی، ال طاها و طاهری، ۲۰۱۳). بنابراین می­توان ساختار سازمان را شامل تمام عوامل، عناصر، افراد، گروه ­های مختلف موجود در سازمان و روابط بین آن­ها دانست که سازمان نسبت به هر یک از این عوامل انتظارات خاصی دارد.
۲-۱-۱-۱۴-۳-۱-۱- ساختار تواناساز
در ساختار تواناساز نقش­ها منعطف و روشن هستند و مشکلات به عنوان فرصت­های یادگیری تلقی می­شوند، تصمیم ­گیری به صورت مشترک و گروهی انجام می­ شود، قوانین و مقررات نه تنها مانع رفع مشکل نبوده بلکه رهنمودهای منعطفی نیز برای آن، به حساب می­آیند؛ جو حاکم بر چنین ساختاری نیز جو اعتماد، تعهد، استقلال و توانمندی می­باشد (هوی و میسکل، ۲۰۰۸، ص ۱۱۴). ساختار تواناساز، عنصری مهم و کلیدی برای توسعه سازمان­های یادگیرنده اثربخش است. هم­چنین ساختار تواناساز برای تغییر و مدیریت پویای آن، متغیری ضروری می­باشد. در واقع منظور از ساختار تواناساز، تمرکززدایی و عدم رسمیت نیست بلکه این ساختار، بیانگر قواعد و مقررات منعطف و یاری­دهنده و نوعی از تمرکز سازمانی که در آن مشارکت اعضا در آن لازم است، می­باشد؛ به علاوه ساختار تواناساز، ارتقا دهنده دانش تواناساز، مولفه­ای کاربردی و عنصری پویا برای حل مسائل سازمانی می­باشد (هوی و سوئیتلند^[۱۵۰]، ۲۰۰۱). بنابراین انعطاف به طور کلی، توانایی یک سازمان برای درک تغییرات محیطی، و سپس پاسخگویی سریع و مناسب به آن تغییر را افزایش می­دهد. در واقع واژه انعطاف توصیف­گر سرعت و قدرت پاسخگویی در هنگام مواجهه با رویدادهای داخلی و خارجی سازمان است. سازختارهای تواناساز و منعطف نه تنها باید پاسخگوی تغییرات موجود باشند، بلکه با یک نظم مناسب باید قادر به کسب مزایای رقابتی نیز باشند. بنابراین در نهایت می­توان ساختار تواناساز را به معنای ساختاری دانست که میل به سمت مشارکت­جویی، تصمیم ­گیری مشارکتی، توسعه ابتکارات و … را در افراد یک سازمان ایجاد می­ کند.
۲-۱-۱-۱۴-۳-۱-۲- ساختار بازدارنده
در ساختار بازدارنده، نقش­­ها و رویه­ ها اجباری بوده و مشکلات به عنوان فشار تلقی می­شوند، تصمیم ­گیری در این نوع ساختار به صورت فردی و یکجانبه صورت می­پذیرد و تعارض جای اعتماد و مشارکت را می­گیرد؛ جو حاکم بر این نوع ساختار ناسازگاری، حس ناتوانی، عدم اعتمادمی­باشد (هوی و میسکل، ۲۰۰۸، ص ۱۱۴). در واقع ساختار مذکور منجر به اعمال نوعی نظارت پایشی و تبعات بازدارنده آن از قبیل کاهش تعهد حرفه­ای و سازمانی و عدم انگیزش در سازمان می­ شود. در واقع این نوع ساختار، شرایط لازم جهت تبدیل افراد به کارمندانی نالایق، بی­میل به کار و بی مسئولیت نسبت به خواسته­ های مدیریت را فراهم می ­آورد و هر نوع خلاقیت و نوآوری را سرکوب می­نماید (رجائی­زاده، ۱۳۹۲). البته از طرفی دیگر این نوع ساختار احساس بی­قدرتی در کارکنان را موجب می­گردد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱). بنابراین این نوع ساختار در نقطه مقابل ساختار تواناساز قرار دارد؛ چنین ساختاری با اعمال قوانین و مقررات سخت تا حدودی مانع رشد و پیشرفت افراد سازمان خواهد شد.
ساختار سازمانی یکی از اجزا سازمان را تشکیل می­دهد که از عناصر پیچیدگی، رسمیت، تمرکز و سسله مراتب تشکیل شده است. پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان می­دهد. همچنین میزان تقسیم کار، به تخصص گرایی و تعداد سطوح سلسله مراتب اشاره دارد. رسمیت حد و اندازه­ای است که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش به قوانین و مقررات تکیه می­ کند. هر چند شرکت­های بزرگ قادرند به خاطر میزان موقعیت مالی بر روی نوآوری­های جدید با سرعت بیشتری نسبت به شرکت­های کوچک سرمایه ­گذاری کنند، اما بزرگی، دیوانسالاری و پیچیدگی موجود نسبت به سازمان­های کوچک­تر، از موانع نوآوری در سازمان­های بزرگ می­باشد (سیلوای، ۲۰۰۸). روابط ارگانیکی یا طبیعی که دارای کم­ترین مقررات و تقسیم کار براساس تخصیص و بیش­ترین عدم تمرکز است، زمینه ­های خلاقیت و نوآوری را فراهم می­سازند. وفور منابع این امکان را به مدیر می­دهد که ابتکارات را خریداری و هزینه­ های نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری و همچنین شکست­ها را تحمل کند (محبوبی و توره، ۱۳۸۷).
دفت (۲۰۰۶) نیز ابعاد ساختار سازمانی را بیانگر ویژگی­های درونی یک سازمان می­داند و موارد زیر را به عنوان ابعاد ساختار سازمانی معرفی می­ کند:
۱-رسمیت: بیانگر قوانین، خط مشی­ها و رویه­های موجود در سازمان است که برای عملیات سازمان به کار می­رود.
۲-تمرکز: اشاره به چگونگی توزیع قدرت در سازمان دارد.
۳-تخصص: بیانگر درجه­ای است که سازمان به تفکیک فعالیت­ها و کارهای خود پرداخته است.
۴-تعیین استاندارد: بیانگر مواردی است که بسیاری از کارها مشابه به روش یکسان و هماهنگ انجام می­ شود.
۵-سلسله مراتب اختیار: اشاره به حیطه کنترل پاسخگویی افراد دارد.
۶-بیانگر تعداد کارها یا سیستم­های فرعی موجود در درون یک سازمان است.
براساس پژوهش­های گسترده، با توجه به متغیرهای ساختاری می­توانیم سه گزاره را بیان کنیم؛ اول اینکه ساختارهای ارگانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند زیرا که تخصص کاری آن­ها پایین­تر است، قوانین کمتری دارند و عدم تمرکز در آن­ها یشتر از ساختارهای مکانیکی است. همچنین انعطاف پذیری، قدرت انطباق و بارور کردن را که پذیرش نوآوریها را آسان­تر می­ کند، بیشتر می­ کنند. دوم اینکه دسترسی آسان به منابع فراوان عامل کلیدی نوآوری است. فراوانی منابع به مدیران این توانایی را می­دهد که بتوانند برای نوآوری هزینه کنند و شکست­ها را بپذیرند. در نهایت ارتباط بین واحدها با تسریع در کنش متقابل خطوط سازمانی به شکستن سدهای احتمالی در برابر نوآوری مدد می­رساند. البته هیچ یک از این سه متغیر نمی­تواند وجود داشته باشد مگر اینکه مدیران ارشد به این سه عامل متعهد باشند (جرجانی، ۱۳۹۲). بنابراین لازم به ذکر است که عامل ساختار به عنوان یک عامل کلیدی ایجاد کننده نوآوری در هر سازمان باید به گونه ­ای باشد که حول محور تخصص تنظیم نشده باشد، امور در آن بسیار رسمی نبوده و کارکنان از آزادی عمل بیشتری برخوردار باشند.
۲-۱-۱-۱۴-۳-۲- افراد ذینفع
در واقع ذینفعان در یک سازمان به گروه یا تعدادی از افراداطلاق می­ شود که توسط اهداف سازمانی تحت تاثیر قرار گرفته و یا دستیابی به اهداف سازمانی را تحت تاثیر قرار می­ دهند. در واقع این افراد کسانی که در تصمیم ­گیری­ها، سیاست­ها، رویه­ ها و روش­ها، شیوه ­ها، اقدامات و اهداف سازمان تاثیر گذار هستند (گودپاستر^[۱۵۱]، ۱۹۹۱). اگر افراد و گروه­هایی وجود داشته باشند که در حفظ وضع موجود ذینفع باشند، امکان نوآوری محدود می­ شود. افراد و گروه ­های ذینفع، منافع فردی و گروهی خود را بر منافع کل سازمان ترجیح می­ دهند و بر دفاع از حریم خود در برابر دخالت دیگران اصرار دارند؛ امروزه دانشگاه­ها با توجه به رسالت خود در دنیای رو به رشد و پیچیده تغییرات تکنولوژیکی، رقابت و بقا در عرصه ملی و بین المللی، و رفع مشکلات و نیازمندی­های ملی و جهانی تلاش­ های گسترده­ای به منظور پاسخگویی به نیازهای ذینفع­ها در دستور کار خود قرار داده­اند (کوچکی، ۱۳۹۱).
بسیاری از شبکه ­های آموزشی ذینفع­های متفاوتی را گردهم می­آورند، کسانی که علی رغم، نقش­های عملکردی متفاوتشان درون سیستم­های آموزشی، ملاحظه­ای، همکاری و درک تبادل متقابل حرفه­هایشان در سیستم آموزشی سودمند می­باشد.
معمولا ذینفع­ها شبکه ­های آموزش و پرورش شامل موارد زیر می­باشند:
۱-مدیران^[۱۵۲] و معلمان نوآور^[۱۵۳]
۲-دانشگاه­ها، موسسات تحقیقاتی، بنیادهای خیریه^[۱۵۴] و سازمان­های دولتی
۳-مدیران شبکه^[۱۵۵]، کسانی که خودشان می­توانند ابتکار عمل داشته و یا برخی فرم­های مدیریت حرفه­ای را که توسط موسس در شبکه قرار داده است را بکار گیرند.
۴-مشاوران و مربیان که برای اعضای سیستم آموزشی آموزش حرفه­ای، تامل^[۱۵۶] و مشاوره را به دنبال دارند.
۵-ارزیابان^[۱۵۷] و محققان جمع­آوری داده کسانی که مرتبط با فرایند و شواهد موثر سیستم هستند.
۶-سیاستمداران و سیاستگذاران^[۱۵۸] کسانی که سیستم را به آینده برای بهبود سیستم آموزشی دعوت می­ کنند (بارلنگا، ۲۰۱۰). بنابراین می­توان گفت که ذینفعان به عنوان کسانی که از بازده دانشگاه استفاده کرده و بر آن تاثیرگذار هستند نیز یکی از عوامل مهم برای ایجاد زمینه نوآوری در دانشگاه می­باشند و در واقع دانشگاه برای پاسخگویی به نیازهای ذینفعان خود و بقا در شرایط متغیر جامعه، دست به نوآوری خواهد زد.
۲-۱-۱-۱۴-۳-۲- ۱- ذینفع­های درونی و بیرونی
یکی از عوامل کلیدی در حوزه ذینفع­ها برای تبدیل به دانشگاه نوآور شدن ذینفع­های درونی و بیرونی هستند (بارلنگا، ۲۰۱۰).
بارلنگا (۲۰۱۰) پنج گروه از مهم­ترین افراد ذینفع درونی را شامل کادر مدیریتی، کادراعضای هیأت علمی، کادر اجرایی دانشگاه، کادر تحقیقات و کادر دانشجویان می­باشند.
۱-کادر مدیریتی از دیدگاه بارلنگا به عنوان ذینفع درونی و مهم دانشگاه معرفی شده است. بارلنگا نقش­ها و وظایفی مثل ارتقا آگاهی کل جامعه دانشگاهی، به کارگیری شفاف نوآوری­های دانشگاهی، داشتن رویکرد کارآفرینانه و نوآورانه به آموزش و پرورش و پژوهش، ارزیابی مستمر فرایندها، رویه­ ها و روش­ها، تشویق اعضا به تعامل با عوامل بیرونی، ساخت موسسات ارتباطی، تشویق اعضا به پژوهش­های میان­رشته­ای، مشارکت مداوم با فناوری­های جدید را از وظایف کادر مدیریتی می­داند.
ساخت موسسات ارتباطی
تشویق اعضا به تعامل با عوامل بیرونی
تشویق اعضا به پژوهش­های میان­رشته­ای
ارزیابی مستمر فرایندها، رویه­ ها و روش­ها
به کارگیری شفاف نوآوری­های دانشگاهی
داشتن رویکرد کارآفرینانه و نوآورانه به آموزش و پرورش و پژوهش
ارتقا آگاهی کل جامعه دانشگاهی
مشارکت مداوم با فناوری­های جدید
شکل۲-۳: وظایف کادر مدیریتی دانشگاه برای تبدیل شدن به دانشگاه نوآور
(اقتباس از بارلنگا، ۲۰۱۰).
۲-کادر اعضای هیأت علمی: از نظر بارلنگا (۲۰۱۰) اعضای هیأت علمی در دانشگاه نوآور نقش های مهمی بر عهده دارند مثل: رهبری پویا و دینامیک کلاسی با مباحثه فعال، تشویق تعامل و مشارکت دانشجویان با محققان، تمرکز بر مهارت­ های مدیریت پروژه، فراهم ساختن فرصت مشارکت و همکاری دانشجویان با تجارت، دریافت مستمر و مداوم آموزش، آشنایی با تکنولوژی و روش­های جدید تدریس و تدریس مهارت­ های کارآفرینی
فراهم ساختن فرصت مشارکت و همکاری دانشجویان با تجارت
تمرکز بر مهارت­ های مدیریت پروژه
آشنایی با تکنولوژی و روش­های جدید تدریس
تشویق تعامل و مشارکت دانشجویان با محققان
رهبری پویا و دینامیک کلاسی با مباحثه فعال
تدریس مهارت­ های کارآفرینی
دریافت مستمر و مداوم آموزش