used to obtain approximate solution of a variety of functional equations in Basic Sciences and engineering and other sciences. Homotopy analysis method distinguishes itself from the other analytical methods in the following several aspects.The first distinction is more general than other methods due to the fact that the Homotopy perturbation method and Adomian decomposition method are a special case of Homotopy analysis method.Another distinction is the method of controlling the convergence region.
This thesis is a comprehensive and effective approach Homotopy analysis method to solve a variety of functional equations, are used to solve a set of partial differential equations known as the Hyperbolic equations and the results obtained from this method is compared with the Adomian decomposition method. For computations are performed by Maple 13.
Keywords: Homotopy analysis method , Hyperbolic equations , Adomian decomposition method
پیش­گفتار
معادلات دیفرانسیل یکی از مباحث اصلی در علوم پایه و مهندسی می­باشد و کاربرد­های فراوانی در مدل­سازی پدیده ­های فیزیکی جهان اطراف ما دارند. برای اکثر معادلات امکان پیدا کردن جواب تحلیلی وجود ندارد در چنین مواقعی استفاده از یک روش عددی برای حل این مشکل مفید است. در این پایان نامه روش آنالیز هوموتوپی برای حل معادلات هذلولوی مورد استفاده قرار می­گیرد.

ارائه مطالب به شرح زیر است
در فصل اول تعاریف و مفاهیم اساسی در معادلات دیفرانسیل جزئی شرح داده شده است. در فصل دوم روش تجزیه آدومین معرفی شده و از آن در حل معادلات هذلولوی استفاده شده است. در فصل سوم روش آنالیز هوموتوپی و برخی قضایای مهم و ارتباط بین روش آنالیز هوموتوپی و روش تجزیه آدومین مطرح شده است. در فصل چهارم به حل معادلات هذلولوی با روش­های آنالیر هوموتوپی و تجزیه آدومین اختصاص داده شده است و در فصل پنجم برنامه­هایی که با بهره گرفتن از نرم افزار به­منظور انجام محاسبات تهیه شده، ارائه شده است.
تعاریف و مفاهیم اولیه در معادلات دیفرانسیل جزئی
۱-۱: مقدمه
۱-۲: معادلات دیفرانسیل معمولی و جزئی
۱-۳: شرایط اولیه و مرزی برای معادلات دیفرانسیل جزئی
۱-۴: معادلات دیفرانسیل جزئی مرتبه دوم با دو متغیر مستقل
۱-۵: صورت نرمال معادلات دیفرانسیل جزئی خطی مرتبه دوم
فصل اول
۱-۱: مقدمه
بسیاری از پدیده ­ها در طبیعت، و یا علوم تجربی مانند (فیزیک، شیمی، زیست­شناسی و ستاره­شناسی،…) با یکدیگر ارتباط دارند. بیان این ارتباط به زبان ریاضی، منجر به یک معادله تابعی می­ شود که اگر آهنگ تغییرات یک معادله تابعی نسبت به یک یا چند متغیر مستقل بررسی شود، می­توان آن پدیده را با معادلات دیفرانسیل بیان کرد. کاربردهای معادلات دیفرانسیل هم­چنین در ریاضیات به ویژه در هندسه و نیز در مهندسی و اقتصاد و بسیاری از زمینه ­های دیگر علوم فراوانند. معادلات دیفرانسیل در بسیاری از پدیده ­های علوم مهندسی و پایه ظاهر می­شوند. به عنوان مثال در مکانیک، حرکت جسم به­وسیله سرعت و مکان آن در زمان­های مختلف توصیف می­ شود، و قانون دوم نیوتن رابطه بین جرم جسم متحرک، شتاب، و نیرو­های گوناگون وارده را مشخص می­ کند. در چنین شرایطی می­توانیم حرکت جسم را در قالب یک معادله دیفرانسیل که در آن مکان ناشناخته جسم تابعی از زمان است، بیان کنیم .
معادلات دیفرانسیل دارای ساختارهای متفاوتی می­باشند و هر ساختار ویژگی­های خاص خود را دارد. ­تکنیک­های فراوانی برای تقریب زدن جواب وجود دارد مثلاً تقریب زدن جواب به صورت سری­های توانی یا روش­های عددی.
۱-۲: معادلات دیفرانسیل معمولی و جزئی
هر رابطه بین یک متغیر وابسته و مشتق­هایش نسبت به یک یا چند متغیر مستقل را معادله دیفرانسیل می­گویند. اگرتعداد متغیر مستقل یکی باشد، معادله دیفرانسیل را معمولی^[۱] (ODE) گوییم و اگر تعداد متغیر مستقل بیشتر از یکی باشد مشتقات جزئی هستند، و معادله دیفرانسیل را، معادله دیفرانسیل جزئی^۲(PDE) گوییم.
فرض می­کنیم متغیرهای مستقل باشند، و نیز تابع مجهول وابسته باشد، شکل­ کلی معادلات دیفرانسیل جزئی به صورت زیر بیان می­ شود
که در آن Fیک تابع مفروض و یک بردار است که تمامی مشتق­های جزئی از مرتبه ام را در برگرفته است. البته لازم به­ذکر است که ممکن است بعضی از مشتق­ها موجود نباشند.
به عنوان مثال ) و به صورت زیر بیان می­شوند
= (, ,…… ,) ,
= (, …… ,,…,), ۱ i,j n.
نماد گذاری: گاهی اوقات مشتق­های جزئی به­گونه ­ای نوشته می­شوند که متغیر مستقل در اندیس ظاهر می­ شود به عنوان مثال را به ترتیب به­ صورت نشان می­ دهند.
۱-۲-۱: مثال
معادلات دیفرانسیل زیر را در نظر بگیرید.
معادله اول یک معادله دیفرانسیل معمولی و معا­دله دوم، یک معادله دیفرانسیل جزئی است.
-۲-۱ ۲: تعریف
مرتبه^ء یک معادله دیفرانسیل جزئی، بالاترین مرتبه^ء مشتق است که در آن معادله ظاهر شده است.
بنابراین معادله زیرکه حالت کلی از معادله دیفرانسیل جزئی است، از مرتبه است اگر بزرگترین عددی باشد که .
درجه بالاترین مشتق موجود در یک معادله دیفرانسیل (معمولی یا جزئی) را درجه^ء معادله دیفرانسیل گوییم.
۳-۲-۱: مثال
معادلات زیر را در نظر بگیرید.
معادله لاپلاس^۱
معادله گرما^[۲]
معادله دیم ^۳
معادله­های لاپلاس و گرما از مرتبه دو ، و درجه یک می­باشند و معادله^ء دیم از مرتبه سه و درجه یک می­باشد.
:۴-۲-۱تعریف
یک معادله دیفرانسیل را خطی گوییم اگر تابع مجهول و تمام مشتق­های موجود در آن از درجه یک باشند، یعنی جملاتی به صورت حاصل­ضرب تابع مجهول و مشتق­های آن در معادله وجود نداشته باشد.
شکل کلی یک معادله دیفرانسیل جزئی خطی به صورت زیر است
در غیر این­صورت معادله دیفرانسیل غیرخطی است و اگر نسبت به بالاترین مرتبه مشتقی که در معادله ظاهر شده خطی باشد، معادله دیفرانسیل را شبه خطی گوییم.
۵-۲-۱: مثال
معادلات زیررا در نظر بگیرید.
معادله^ء اول، خطی از مرتبه دوم و درجه یک،و معادله دوم، شبه خطی از مرتبه سه و درجه یک، و معادله سوم غیر خطی از مرتبه دوم و درجه سه می­باشد.

۲-۵۲- تغییرات سازمانی در نتیجه استفاده از CRM
زمانیکه سازمانها از موسسات سنتی و محصول گرا به موسسات مشتری محور و مشتری گرا حرکت می کنند،نیاز به زیر ساختهای جدیدی جهت حمایت از فرآیندهای خود دارند.بر اساس نظرات موجود، دشوارترین بخش این انتقال، نه جذب و نصب فناوری های لازم، بلکه تطابق سازمان و افراد استفاده کننده از آن است. افزون بر این سازمانی که چنین تغییراتی راتقبل می کند، باید پنج مولفه زیر را اداره کند:
اتوماسیون: اتوماسیون به ایجاد دفتر دیجیتال بدون کاغذ اطلاق می شود.این امر به لحاظ این که تمام اطلاعات را به صورت یکجا در بر می گیرد،کارکنان راقادر به ارائه خدمات بسیار بهتری به مشتریان می­ کند.
فرسایش: این مولفه به شرکتهااجازه می­دهد تا سهم عظیمی از کارکنان خود را با چهره های تازه ای جابجا کنند که بر اساس تمایل خود برای کار در محیطی مشتری محور استخدام شده اند. این امر، به سادگی در سازمان ها با گردش شغلی صورت گرفته و محقق می شود.

سازماندهی مجدد: در سازماندهی مجدد، سازمانها باید دیوان سالاری گسترده خود راکه حول محور برخی دپارتمان ها وجود دارد بشکنند. بیشتر سازمان ها دارای ارتباط افقی و ضعیفی اند که در آن تعداد محدودی از کارکنان و مدیران دارای تصویر روشنی از کل سازمان می باشند.
آموزش: آموزش، به مدیران اجازه می دهد کارکنان سازمان را به نقاطی تخصصی سازی کرده که بتوانند تصمیمات روزمره خود را با حد اقل نهاده های دریافتی از طرف مدیر ارشد اتخاذ کنند.
توانمندسازی: این مولفه به تغییر سازمانی، به آزادی کارکنان از ذهنیت «خط تولید»اطلاق می شود که تمرکز کارکنان را بر مسائل مربوط به مشتریان ممکن می سازد.علاوه بر این، ساختارهای قدرت و اطلاعات در سازمانها غالباً بزرگترین منبع اجرای موفق CRMاست.پس انحلال ساختار های قدیمی قدرت ،به منظور تضمین و ضمانت جریان اطلاعات در سازمان و نیز برای برای ارائه محصولات مورد نیاز مشتریان ،الزامی است.
۲-۵۳- ساختار سازمانی بازاریابی در CRM
سویفت مدلی را مطرح کرده است که به این سئوال جواب می دهد که سازمانها چگونه می توانند ساختار CRM خود را طراحی کنند. ایده اساسی این مدل ،تمرکزحول فرایند تعامل و ارتباطات است . مدل سازمان بازاریابی برای سهولت درک و ترسیم نقشه فرایند CRM ،می بایست از دانش،ارتباط،تعامل و اتصال، پیروی کند.این مدل در نمودار شماره یک نشان داده شده است:
نمودار(۱): سازمان و نقشهای بازار یابی در CRM
معاونت بازاریابی CRM
تحلیلگر
مدیر فعالیتهایCRM
مدیر بخش بندی CRM
مدیر کانال تماس
مشتری صحیح
کاوش داده ها
تحلیل پایگاه ها
دانش،ایجاد و
آزمون فرضیات
ارائه صحیح
طراحی محصولات، استراتژی،زمان بندی،مدیریت تولید،تبلیغات
زمان صحیح در مورداقدامات، تماسها،رفتارها وحریم شخصی مشتری تصمیم می گیرد
مسیر(های)صحیح
هماهنگ سازی پیغامها
درمسیرهای مختلف
معاونت بازاریابی CRM: این معاونت بر تمام فعالیتهای فرایند های بازاریابی تأکید داشته،آنها را مدیریت و هماهنگ می کند و بر اساس معیارهای حفظ مشتری،سودآوری و اکتساب مشتری اندازه گیری می شود.
تحلیل گر بازاریابی CRM: این شخص حول شناسایی مشتری واقعی،فرصتهای سرمایه گذاری دارای ارزش بهره برداری، متمرکز است . تحلیل گر بازاریابی به جزءشناسایی مشتری باید مشتریان رابه نحوی بخش­بندی نماید که رویدادهای مختلفی که ارزش تحلیل دارند شناسایی گشته و تصمیمات مربوط به مشتریان واقعی را بتوان اتخاذ کرد.
مدیر فعالیتهای CRM: پس از شناسایی فرصتها،این شخص به ارائه خدمات وکالاهای صحیح به مشتریان واقعی می ­پردازد.وی مسوول طراحی محصولات و تعیین استراتژی فعالیتهای CRM است.از وظایف اصلی مدیر فعالیتهای ،CRM تست نمودن محصولات جدید و مدیریت ارتباط با شرکتهای ارتباطات از راه دور و مراکز پستی است.
مدیر بخش بندی CRM: این بخش در فرایند CRM، به دلیل اینکه دارای فرصتهای کاری یا مشکلات کاری بسیاری مثل حفظ مشتری، اکتساب و جذب مشتری و سودآوری مشتریان است، شاید مهمترین بازیگر به شمار آید. چون وی دارای اختیار و مسئولیت نهائی تصمیم گیری در این مسأله است که آیا فرایند ارتباطات و بازاریابی ارتباطات موجب تماس مشتری در زمان صحیح می شود یا خیر.
مدیر مسیرهای تماس : این مدیر،مشتری،محصول و زمانبندی راه و تصمیمات مربوط یه مسیرهای مختلف ارتباطی هماهنگ ساخته و تضمین می کند که پیشنهادات واحدی ابلاغ گشته،سپس در بین تمام مسیرهای تماس با مشتری تقویت شود. یکی از وظایف مهم مدیر مسیرها،بوجود آوردن تصور واحدی از شرکت برای مشتریان در تمام مسیرهای تماس با آنان است .این بدان معنا می باشد که وی باید بامرکز تماس،گروه اینترنت،نیروهای فروش،واحد خدمت به مشتری و فروشندگان مجدد تعامل برقرار کند تا تماسها،رفتارها و کل ارتباطات با مشتریان را هماهنگ نماید.
۲-۵۴- فرایند پیاده سازی CRM
مدیریت ارتباط با مشتری برای تحقق اهداف تعیین شده خود دارای مراحلی است که از دیدگاه های مختلفی قابل طرح است. یکی از این نظریه ها مدل چرخه حیات CRM از نظر کالاکوتا است؛که متشکل از سه مرحله جذب، ارتقاء و حفظ است که هر مرحله از شناخت و درک رابطه بین سازمان و مشتریان سازمان پشتیبانی می کند.این نظریه بیان می دارد که هر مرحله به شیوه های مختلفی بر روی ارتباط با مشتریان تأثیرمیگذارد به نحوی که استراتژی هاوتمرکز سازمان از هر مرحله ای به مرحله دیگر متفاوت است . این امر در جدول شماره یک نشان داده شده است:
جدول(۱):مراحل CRM ،توجه و استراتژیهای سازمانی متناظر با آنها

۲-۶-۷- نرخ بازده دارایی ها :
نرخ بازده دارایی های شرکت نرخی است که با آن می توان متوسط صنعت را مقایسه کرد تا اختلاف آن با متوسط صنعت به دست آید . اگر اختلاف مذکور صفر یا منفی باشد ، شرکت از سرمایه فکری برخوردار نیست . اگر این اختلاف مثبت باشد ، فرض می شود که شرکت در صنعت خود از سرمایه فکری اضافی برخوردار است . در صورت وجود مازاد بازده نسبت به صنعت ، این بازده اضافی در متوسط دارایی های ملموس شرکت ضرب می شود تا میزان متوسط عایدات^[۱۰۴] اضافی سالانه دو شرکت محاسبه شود . که تقسیم این عایدات اضافی بر متوسط هزینه سرمایه شرکت ، ارزش سرمایه فکری شرکت را بدست می دهد . ضریب عمده این روش ، فرمول ساده آن و قابل دسترس بودن تمامی اطلاعات مورد نیاز در صورت های مالی تاریخی شرکت می باشد . عیب عمده ی این روش در فقدان ارائه اطلاعاتی است که مدیران برای مدیریت موثر سرمایه فکری شان به آنها نیازمند می باشند .

۲-۶-۸- روش تشکیل سرمایه بازار:
این روش معیاری از ارزش بازار ، سرمایه فکری شرکت را ارائه می دهد . در این روش فرض بر این است که تشکیل سرمایه اضافی یک شرکت نسبت به حقوق صاحبان سهام آن ، همانا بیانگر سرمایه فکری موجود در آن می باشد . این روش مبتنی بر عرف^[۱۰۵] بازار های سرمایه و برآورد قیمت سهام است . در این روش جهت سنجش و اندازه گیری سرمایه فکری ضروری است تا صورت های تاریخی در مقابل اثرات تورم یا هزینه های جایگزینی آنها تعدیل شوند . بر اساس روش یاد شده ، سرمایه فکری در شرکت های فناوری ارتباطات ، تمامی ارزش شرکت را به دست خواهد داد چرا که تفاوت فاحشی میان ارزش بازار و ارزش دفتری پایین این گونه شرکت ها وجود دارد .
۲-۶-۹- کارگزار فناوری:
این نگرش نوعی پیشرفت در امر سنجش و اندازه گیری سرمایه فکری به شمار می آید چرا که شرکت را قادر می سازد تا ارزش پولی سرمایه فکریشان را محاسبه نمایند .
بروکینگ سرمایه فکری را ترکیبی از چهار جز دارایی های بازار ، دارایی های مبتنی بر انسان ، دارایی های مالکیت معنوی ، دارایی های زیر بنایی می داند [۱۶] .
دارایی های بازار مزایای بالقوه ای که یک سازمان از دارایی های غیر ملموس مرتبط با بازار کسب می کند را متعادل^[۱۰۶] می نماید .
۲-۶-۱۰- روش سرمایه فکری مستقیم:
تاکید این روش اندازه گیری ارزش سرمایه فکری ابتدا بر شناسایی اجزای مختلف آن و سپس ارزیابی هر یک از این اجزا قرار گرفته است . با تعیین اجزای سرمایه فکری شرکت و تعیین ارزش هر یک از این اجزا می توان ارزش کلی سرمایه فکری شرکت را محاسبه نمود . این روش پیچیده ترین اما دقیق ترین ابزار اندازه گیری سرمایه فکری است . عیب اصلی این روش در ضرورت شناسایی تعداد زیادی از اجزا و یا ارزش گذاری هر یک از آنها می باشد که موجب پر هزینه و پیچیده شدن این روش می گردد .
۲-۶-۱۱- روش های مالی و مراحل اندازه گیری مالی سرمایه فکری:
بر اساس این روش سرمایه فکری شرکت متشکل از سرمایه انسانی ، سرمایه مشتری و سرمایه ساختاری است و نقاط تلاقی^[۱۰۷] آنها با هم ترکیبی از سرمایه فکری را نشان می دهد . ترکیب سرمایه انسانی و مشتری منجر به روابط افراد و نزدیکی آنها با مشتریان و به کار گیری خلاقیت های آنها جهت پاسخگویی به نیاز های خاص مشتریان می گردد . ترکیب سرمایه ساختاری و سرمایه مشتری ، منعکس کننده توانایی شرکت در انتقال نام های تجاری مشتریان است و به کیفیت ارزشی که مشتریان به نام تجاری شرکت می دهند مرتبط می باشد .
۲-۶-۱۲- مدل مدیریت سرمایه فکری:
زمانی که از سنجش و اندازه گیری صحبت می کنیم ابتدا ضروری است تا منابع غیر ملموس و حیاتی شرکت که نیازمند نظارت مدیریت هستند را به منظور نیل به اهداف استراتژیک یا برای ارتقای مزیت اصلی آنها شناسایی نموده و سپس باید اشخاص ثابتی که دارای اطلاعات معتبری درباره ارزش واقعی شرکت هستند را شناسایی کرد . فرایند مدیریت سرمایه فکری دارای سه مرحله اساسی شناسایی ، اندازه گیری و مدیریت این منابع می باشد .
۲-۶-۱۳- کیوتوبین^[۱۰۸]:
روش کیوتوبین توسط جیمز توبین برنده نوبل اقتصاد توسعه ارائه شده است . این نسبت ارتباط بین ارزش بازار یک شرکت و ارزش جایگزینی آن شرکت هزینه جایگزینی دارایی های آن شرکت را اندازه گیری می کند . به صورت تئوری در بلند مدت این نسبت به سمت واحد میل می کند . با این تفاوت که توبین در هنگام محاسبه هزینه جایگزینی دارایی های فیزیکی را به جای ارزش دفتری دارایی های فیزیکی به کار می گیرد . نسبت حاصله به این شکل به کار می رود که چنانچه نسبت کیوتوبین یک شرکت بزرگتر از مقدار واحد و نیز بزرگتر از مقدار کیوتوبین رقابتی باشد ، شرکت مزبور توانایی کسب سود بیشتر از شرکت های مشابه را داراست .
۲-۶-۱۴- هوش سرمایه انسانی:
فیتز-انز ^[۱۰۹]روش هوش سرمایه انسانی را بدین نحوه توسعه داد که مجموعه هایی از شاخص های سرمایه انسانی جمع آوری شده را از طریق یک پایگاه داده ، الگو برداری نمود . فیتز انز مدعی است که وظایف بخش منابع انسانی در یک سازمان بایستی فراتر از مواردی نظیر جذب ، آموزش و جبران خدمات باشد . همچنین در زمانی که دانش به یک عنصر جدی در موفقیت اقتصادی تبدیل شده است ، اندازه گیری و مدیریت دارایی های فکری یک وظیفه بحرانی کسب و کار می باشد .
۲-۶-۱۵- مدل کارگزار فناوری:
این مدل توسط بروکینگ توسعه داده شده است و دانش سازمانی را به چهار طبقه : دارایی های انسان محور ، دارایی های زیر ساختی ، دارایی های فکری و دارایی های بازار تقسیم می کند و ارزش سرمایه فکری سازمان را طی یک فرایند ارزیابی مشخص میکند و ارزش سرمایه فکری سازمان را طی یک فرایند ارزیابی مشخص می کند و هر یک به وسیله پرسشنامه های ممیزی^[۱۱۰] مخصوص درباره متغیر های مرتبط با طبقه دارایی ها بررسی میشود
۲-۶-۱۶- روش ارزش گذاری جامع:
این روش توسط مکفرسون^[۱۱۱] توسعه یافت . ارتباط مابین اندازه گیری ارزش شرکت سرمایه فکری و مقادیر پولی را به منظور ارزش گذاری جامع کسب و کار مورد استفاده قرار می دهند .
این روش سر دسته ارزش زیر را مورد استفاده قرار می دهد .
ارزش اصلی که نشان دهنده اثر بخشی داخلی شرکت است .
ارزش فرعی که توسط اثر بخشی توزیع شرکت اندازه گیری می شود .
ارزش ابزاری که نشان دهنده فشار ها در محیط رقابتی می باشد .
بخش دوم : ادبیات مرتبط با بازارگرایی
۲-۷- معرفی بازارگرایی
مفهوم بازارگرایی از فلسفه مدیریتی که به (مفهوم بازاریابی^[۱۱۲]) مشهور بود ریشه گرفته است . این فلسفه سنگ بنای رشته بازاریابی بوده است ؛ همان طور که پیتردراکر بازاریابی را بدین گونه معرفی می نماید :
«مشاهده کلیت یک تجارت را از نقطه نظر نتایج نهایی اش مشخص می کنند که این نتایج نهایی همان مشتریان می باشند» و همچنین اظهار می دارد که «تنها یک تعریف از مقصود یک تجارت وجود دارد و آن هم خلق مشتری است ». در طول سالیان مختلف تئوری پیش فرض بازاریابی شرکت ها ، فلسفه بازاریابی بوده است و محققان به دنبال اثبات ارتباط سطوح متفاوت عملکرد شرکت با درجات مختلف بازارگرایی بوده اند . این ایده مرتبط بودن سطوح مختلف عملکرد با سطوح مختلف بازارگرایی شرکت ، چندین نسل از مدیران شرکت ها را تحت تاثیر قرارداده است و تا به امروز یکی از تاثیر گذارترین مفاهیم بازاریابی بوده است . یا آن که در ادبیات تحقیق تفاوت هایی راجع به استفاده از بازاریابی گرایی^[۱۱۳] در مقابل بازارگرایی^[۱۱۴] وجود دارد ، اما بازارگرایی طبق تعریف مک کارتی و پریالت (۱۹۹۰) بیشتر به پیاده سازی مفهوم بازاریابی در بخش بازاریابی سازمان اشاره می کند . لذا ، تاکید سنتی بازاریابی گرایی بیشتر برروی مشتری گرایی به معنای تمرکز بیشتر برروی نیازهای مشتری و تولید درآمد وسود ازطریق ایجاد رضایت مشتری می باشد . از طرف دیگر اخیراً بازارگرایی ، بیشتر برای برقرارکردن مفهوم بازاریابی در کل سازمان استفاده شده است .کوهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) برای استفاده از برچسب بازارگرایی اولویت و اهمیت بیشتری قایل هستند . به این مضمون که استفاده از این اصطلاح آن را از غلبه واحد بازاریابی خارج ساخته و مسئولیت آن را متوجه کلیه واحدها در سازمان می کند . بااین تغییر ظاهر ، رویکرد بازارگرایی احتمالاً مورد پذیرش واحدهای غیر بازار یابی نیز قرار گیرد.با این وجود در بین محققان بازاریابی اجتماعی وجود دارد که بازار گرایی ، منعکس کننده نیاز یک سازمان برای بازار محور بودن ^[۱۱۵]یا تحریک پذیری توسط بازار ^[۱۱۶]است [۱۷] . در این زمینه ، پنج دیدگاه اخیراً در ادبیات بازارگرایی معرفی شده است که هرکدام رویکرد متفاوتی را جهت تعریف مفهوم بازارگرایی در پیش گرفته اند
دیدگاه تصمیم گیری
دیدگاه هوشمندی بازار
دیدگاه رفتارهای مبتنی برفرهنگ
دیدگاه استراتژیک
دیدگاه مشتری گرایی
علاوه بر پنج دیدگاه فوق سه دیدگاه دیگر نیز در زمینه بازارگرایی وجود دارد که عبارتند از :
دیگاه ترکیبی
دیدگاه قابلیت های سازمانی
دیدگاه فرهنگ سازمانی بازارگرا
۲-۸- مفاهیم تعریف بازارگرایی
دیشماند وفارلی معتقدند ، بازارگرایی و توجه به محیط عنصر عمده و اصلی بازاریابی بوده و عامل مهمی در راستای توانمند کردن^[۱۱۷] شرکت ها برای درک بازار و ایجاد راهبردهای محصول و خدمت مناسب برای تحقق نیازها و خواسته های مشتری است [۱۸] .
لی لند نیز بازارگرایی را ایجاد راهبرد مشتری محور از طریق هماهنگ کردن تلاش های بین وظیفه ای برای رسیدن به هدف بلند مدت سازمان می داند[۱۹] .
منابع اصلی اکثر پژوهش ها در گستره بازارگرایی مقالات کوهلی و جاورسکی[۲۰] و نارور و اسلیتر [۲۱] است . کوهلی و جاورسکی به جای تمرکز بر مشتری عنصر اصلی محیط گرایی را تمرکز بر اطلاعات بازار یا هوشمندی بازار معرفی می کنند . بازارگرایی از دیدگاه آنان به عنوان تولید اطلاعات در سطح سازمان ، انتشار اطلاعات در بین بخش های مختلف سازمان و پاسخگویی به آن درگستره سازمانی تعریف می شود .
پاسخگویی ، میزان سازگاری و هماهنگی سایت های بازاریابی شرکت را با اطلاعات بازار نشان می دهد . سازگاری کالاها و خدمات تولیدی با نیازها و خواسته های مشتریان تعبیر و تفسیر^[۱۱۸] محدودی از بازارگرایی تلقی می شود .
این نوع پاسخ حالت واکنشی دارد درحالی که محیط گرا بودن به این معنی است که شرکت با توجه به عوامل محیطی نیازها و خواسته های آتی مشتریان را شناسایی کرده و به آن پاسخ دهد .
نارور و اسلیتر [۲۲] محیط گرایی ^[۱۱۹]و توجه به بازار را از دیدگاه فرهنگی (فرهنگ بازارگرایی) تعریف می کنند ، محیط گرایی از بعد فرهنگی عبارت است از فرهنگ سازمانی که به کاراترین و اثر بخش ترین رفتارهای ضروری مورد نیاز برای ایجاد ارزش برتر برای خریداران و در نتیجه عملکرد برتر سازمان توجه دارد . عناصر بازارگرایی از دیدگاه این دو محقق شامل سه مورد زیر است :
۱- مشتری گرایی :
مشتری گرایی به معنای درک مداوم و پیوسته نیازهای مشتریان هدف فعلی و بالقوه و استفاده از آن دانش (دانش شناخت نیازهای مشتریان ) در راستای ایجاد ارزش مشتری ، است .
۲- رقیب گرایی :
رقیب گرایی یعنی درک مداوم قابلیت ها و راهبردهای رقبای عمده بالقوه و فعلی که نیازهای مشتریان هدف سازمان را تامین می کند و استفاده از آن دانش (دانش شناخت رقبا) در راستای ایجاد ارزش برتر مشتری است .

اعضای غیر موظف هیات مدیره از طریق نظارت بر مدیران موظف، بر روی تصمیمات آنان نظارت دارند.در نتیجه ترکیب هیات مدیره می تواند بر عملکرد مالی شرکتها اثر گذار باشد.در صورتی که اکثریت اعضای هیات مدیره را مدیران مستقل غیر موظف تشکیل دهد، هیات مدیره از کارایی بیشتری برخوردار خواهد بود.تئوری نمایندگی برای افزایش استقلال هیات مدیره از مدیریت، از این ایده پشتیبانی می کند که هیات مدیره می بایست تحت اختیار مدیران بیرونی (غیر اجرایی) باشد، زیرا رفتارهای فرصت طلبانه باید توسط مدیران غیر اجرایی شرکت تحت کنترل و نظارت باشد. وجود چنین مدیرانی می تواند کیفیت تصمیمات مدیریت را تحت تأثیر قرار داده و راهکارهای مناسب که باید توسط مدیریت انجام شود تا عملکرد شرکت بهبود یابد را در اختیار وی قرار می دهد.(حساس یگانه و همکاران،۱۳۸۷).

اثربخشی تفکیک تصمیم گیری توسط مدیریت و کنترل توسط هیات مدیره از آنجا نشأت می گیرد که مدیران غیر موظف به دلیل منافعشان حاضر به تبانی با مدیران اجرایی نمی باشند.از آنجا که مدیران غیر موظف اکثراً در سایر شرکت ها، دارای سمت های اجرایی مدیریت با تصمیم گیری هستند انگیزه ی بالایی برای کسب شهرت بعنوان تخصص امر تصمیم گیری و برخورداری از فرصت های شغلی بهتر در آینده را دارند.عدم همسویی انگیزه مدیران برای استفاده از ثروت مالکان برای منافع شخصی خویش با انگیزه مدیران غیر موظف برای کسب شهرت باعث بهبود نظارت بر مدیریت شرکت شده و کاهش هزینه های نمایندگی را در پی خواهد داشت.(فاما و جنسن،۱۹۸۳).
پژوهش های بسیاری بر روی اثر ترکیب هیات مدیره از لحاظ موظف و غیر موظف بودن اعضای آن ، بر روی عملکرد مالی شرکتها انجام شده است.(بکتاس ،کایمک،۲۰۰۹ ،کلمن۲۰۰۷).بهاگات و بلک (۲۰۰۲) ارتباط بین ترکیب هیات مدیره و چهار معیار عملکرد مالی شرکتها،شامل Q توبین، بازده دارایی ها،گردش دارایی ها و بازده اوراق بهادار بلند مدت را در ۸۲۸۰ شرکت آمریکایی مورد ارزیابی قرار دادند.نتایج پژوهش آنها نشان می دهد که وجود اعضای غیر موظف در ترکیب هیات مدیره موجب بهبود عملکرد مالی شرکتها نمی گردد.همچنین آنها چنین ابراز داشتند که بین ترکیب هیات مدیره و معیارهای عملکرد مالی در بلند مدت نیز رابطه معناداری وجود ندارد.(مرادی و همکاران، ۱۳۹۲).
۲-۲-۲-۷ جلسات هیات مدیره
جلسات هیات مدیره، مکانی است که در آن مدیران اجرایی و اعضای هیات مدیره اطلاعات خود را در مورد عملکرد شرکت، سیاستها و طرح های آن مطرح می کنند و به اشتراک می گذارند. جلسات متعدد به برقراری ارتباط بهتر میان مدیران و اعضای هیات مدیره کمک می کند.اما برگزاری جلسات بیش از حد هیات مدیره،علاوه بر هزینه هایی که دارد (از قبیل مدیریت ، هزینه مسافرت و حق الزحمه حضور در جلسات هیات مدیره )، باعث انحراف مدیران شرکت از مسئولیت های عملیاتی و روزمره ی خود می گردد.از این رو هیات مدیره می بایست تعادلی میان هزینه – منفعت تعداد جلسات برقرار کند.در صورتی که هیات مدیره بتواند در برقراری جلسات هیات مدیره خود مؤثر عمل کند ، بسته به محیط شرکت ، می تواند منافع اقتصادی را با توجه به تئوری نمایندگی کسب نماید. وافیاس در تحقیق خود در سال ۱۹۹۹ به این نتیجه دست یافت که افزایش تعداد جلسات هیات مدیره پس از عملکرد ضعیف شرکت ، باعث می گردد برگشت از عملکرد بد سریع تر اتفاق افتد. نتایج آدامز و فریرا (۲۰۰۴) نیز نشان می دهد هنگامی که هیات مدیره جلسات بیشتری برگزار می کند،ارزش شرکت افزایش می یابد.(لگزیان و همکاران،۱۳۹۰).
۲-۲-۲-۷-۱ انواع جلسات هیات مدیره
جلسات هیات مدیره اشکال متفاوتی را می تواند به خود بگیرد بگونه ای که جلسات هیات مدیره را می توان از منظر رسمیت گرایی به دو شکل داخلی و خارجی و از منظر استقلال عملکردی تحت عنوان جلسات اجرایی و غیر اجرایی هیات مدیره تفکیک کرد. در زیر انواع جلسات هیات مدیره توضیح داده می شود :
جلسات داخلی : جلسات داخلی هیات مدیره ملموس ترین گردهمایی های هیات مدیره در طی سال است که مشارکت حداکثری اعضا در آن امری الزامی است.این گونه جلسات به دلیل ماهیت رسمی خود و تجربیات گذشته هیات مدیره در تدوین صورت جلسات آن، اغلب شرح موضوعات مشخص و غیر قابل تغییری دارد.به طور عمده در شرح کار این گونه جلسات، ایراد سخنرانی ها، ارائه گزارش های عملکردی شش ماهه و سالیانه سازمان و… جایگاه خاصی دارد. این گونه جلسه ها امروزه به دلیل پیچیدگی های کاری بیشتر شرکتها،هم از لحاظ تعداد و هم از لحاظ بازه زمانی تحت اختیار اعضای حاضر در جلسات، پاسخگوی نیازهای اطلاعاتی و تصمیم های هیات مدیره نیست و ضرورت وجود سایر جلسه های هیات مدیره را بیش از پیش روشن می سازد.
جلسات خارجی : در سالهای اخیر، اکثر هیات مدیره ها به این نکته مهم پی برده اند که برگزاری جلسات داخلی منظم و در عین حال فشرده از لحاظ زمانی، نمی تواند پاسخگوی مذاکرات تحلیلی و موشکافانه اعضاء در درک کامل استراتژی و اصلاحات مورد نیاز در آن گردد.در نتیجه این امر، اهمیت جلسات خارجی شرکت در تخصیص زمان کافی به مسائلی همچون استراتژی و بحران های پدید آمده بیشتر شده است و هیات مدیره بسیاری از شرکت ها توانسته اند از این طریق، سمت و سوی درستی را برای تدوین استراتژی های اثربخش سازمانی و حل مسائل بحران را انتخاب کنند. این گونه جلسات جدای از جلسات رسمی و برنامه ریزی شده هیات مدیره در طی سال برگزار می گردد و اغلب به دلیل بروز برخی بحران ها و ملاقات اعضای هیات مدیره در محیطی کاملاً مستقل از فضای جلسات رسمی در شرکت انجام می شود. ذکر این نکته الزامی است که هیات مدیره می باسیت زمان کافی صرف جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل عملکرد و توسعه و بهسازی بینش سازمانی کند تا بتواند با تمرکز هر دو جلسه داخلی و خارجی خود ، بر مسائل استراتژیک و ارزیابی های آن، بر عملکرد کلی خود بیفزاید.
جلسات اجرایی : بسیاری از هیات مدیره ها اغلب پس از برگزاری جلسات عمومی هیات مدیره بدون حضور اعضای تیم اجرایی، اقدام به برگزاری جلساتی تحت عنوان جلسات اجرایی می کنند. البته این گونه جلسات می تواند بنا به ضرورت، پیش از جلسات رسمی هیات مدیره نیز برگزار گردد.(نادلر،۲۰۰۴).این گونه جلسات اغلب به ریاست رئیس غیر اجرایی یا رهبری اعضای مستقل برگزار شده و به هدف اطلاع رسانی به اعضای مستقل و ارائه این فرصت به آنان که طی آن بتوانند طرحها و پیشنهادهای فنی تیم اجرای را بصورتی مستقل مورد ارزیابی قرار دهند، برگزار می گردد. مزیت برگزاری این گونه جلسات در آن است که به اعضای هیات مدیره اجازه داده می شود به صورتی کاملاً بی پرده و آزادانه طرح های اعضای تیم اجرایی سازمان را به چالش کشیده و به جای آنکه به ابراز تعارفات معمول با مدیر عامل بپردازند، به صورتی مستقل ابعاد و اثرات طرح های آنان را ارزیابی کنند.نکته مهم آن است که پیشنهاد می شود پس از برگزاری این گونه جلسات،رئیس جلسات اجرایی با مدیر عامل ملاقات کرده و علاوه بر آن که او را از نقطه نظرات اعضاء در ارتباط با طرح های پیشنهادی تیم اجرایی اش با خبر می سازد، برخی از سوءتفاهم های ناشی از برگزاری این گونه جلسات را نیز رفع کند.این امر بدان دلیل است که تجربه نشان داده گاهی پس از برگزاری این گونه جلسات، مدیر عامل این گونه می اندیشد که حتماً کار نادرستی انجام داده است که اعضاء بدون او تشکیل جلسه داده اند.بدون شک این سوءتفاهم ها می تواند در آینده در قالب تعارض های غیر کارکردی خود را نمایان سازد.
جلسات غیر اجرایی : این گونه جلسات به طور عمده در قالب جلسات سیاست گذاری های کلان سازمانی و با مشارکت مدیر عامل شرکت برگزار می شود. معمولاً این گونه جلسات در پایان سال مالی شرکت و طی دوره های پیش بینی شده برای بازبینی بیانیه چشم انداز و استراتژی های شرکت برگزار می شود.بر مبنای این موضوع، تعداد این گونه جلسات در هیات مدیره در مقایسه با سایر جلسات کمتر است.
۲-۲-۲-۸ دانش مالی هیات مدیره
هیات مدیره برای نظارت بر مدیریت و مشارکت در تصمیم گیری ،نیازمند مهارتهای متنوع از قبیل حسابداری ،بانکداری و قانون است تا بتواند بر افزایش ارزش شرکت مؤثر باشد.(هیلمن و پاتزول،۲۰۰۰)، فرض زیر بنای این موضوع آن است که اعضای بدون تجربه در دانش حسابداری یا مالی ،توانایی کمتری در کشف مشکلات موجود در گزارشگری مالی دارند و همچنین وجود یک عنصر مالی با تجربه می تواند باعث شود دیگر اعضاء حساس و هوشیار باشند.(نیکبخت و همکاران، ۱۳۸۹).
کاپلان و مینتون (۱۹۹۴)،به این نتیجه دست یافتند که زمانی که شرکتها عملکرد و سوددهی ضعیفی دارند، در ترکیب هیات مدیره خود، از مدیران مالی استفاده می نمایند.اریکسون و همکاران در سال ۲۰۰۵ به بررسی ارتباط بین تخصص هیات مدیره و ارزش شرکت در شرکتهای کانادایی بین سالهای ۱۹۹۳ تا ۱۹۹۷ پرداختند.نتایج تحقیق آنها نشان می دهد که هیات مدیره دارای دانش مالی و حسابداری ،نظارت کاراتری بر مدیریت شرکت دارد و باعث می شود ارزش شرکت(بر اساس شاخص Q توبین) افزایش یابد.(همان منبع).
۲-۲-۲-۹ جدایی نقش رئیس هیات مدیره و مدیر عامل
وظیفه برگزاری و هدایت جلسات هیات مدیره بر عهده رئیس هیات مدیره است.در بسیاری از کشورها، مدیرعامل همزمان در نقش رئیس هیات مدیره قرار دارد. بعنوان مثال، در ۷۰ تا ۸۰ درصد از شرکتهای آمریکایی، مدیر عامل و رئیس هیات مدیره شخص واحدی هستند.(رادرس و همکاران،۲۰۰۱).در سال های۲۰۱۰ به بعد هم وضعیت این گونه می باشد. اما رویه های حاکمیت شرکتی رایج در اروپا، این دو نقش را تفکیک کرده اند و تنها در ۱۰ درصد از شرکتهای انگلیسی، مدیر عامل همزمان رئیس هیات مدیره است.(کلس و همکاران،۲۰۰۱)،در آسیا وضعیت مابین آمریکا و اروپاست.(نیکبخت و همکاران،۱۳۸۹).
از دیدگاه نظری، هنگامی که مدیر عامل در جایگاه رئیس هیات مدیره قرار می گیرد، تضاد منافع به وجود می آید.(پترا،۲۰۰۵). همچنین در چنین حالتی، عملکرد نظارتی هیات مدیره کاهش می یابد.ترکیب نقش ریاست هیات مدیره و مدیر عامل، مبین عدم جدایی کنترل و نظارت از مدیریت است.(فاما و جنسن،۱۹۸۳).از این رو، ادبیات تئوریک بیان می دارد جدایی جایگاه هیات مدیره و مدیر عامل باعث عملکرد بهتر شرکت می گردد، اما نتایج تحقیقات تجربی در این خصوص حاوی نتایج متفاوت است.گیلان و همکاران ،۲۰۰۳، رودیگر و همکاران،۲۰۱۰، در پژوهشی نشان دادند جدایی ترکیب نقش ریاست هیات مدیره و مدیر عامل شرکت، رابطه معناداری با عملکرد شرکت ندارد.کولز و همکاران، ۲۰۰۱ با بررسی ۱۴۴ شرکت نمونه بین سالهای ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۴ به این نتیجه دست یافتند که شرکتهایی که در آن مدیر عامل و رئیس هیات مدیره فرد واحدی نیست، عملکرد بهتری دارند.تیلور و واتر،۲۰۰۴ با بررسی ۳۱۳ مورد از عرضه اولیه سهام شرکتهای استرالیایی بین سالهای ۱۹۷۶ تا ۱۹۹۳ به این نتیجه رسیدند که جداسازی رئیس هیات مدیره و مدیر عامل با عملکرد عملیاتی بالاتری در ارتباط است.از سوی دیگر، جدایی نقش رئیس هیات مدیره و مدیر عامل، هزینه هایی از قبیل عدم هماهنگی و قدرت تصمیم گیری پایین تری را در بردارد که می تواند بطور معکوس بر عملکرد شرکت تأثیر بگذارد. راچدی و همکاران ،۲۰۰۸ نشان دادند که بین عملکرد شرکت و ترکیب نقش ریاست هیات مدیره و مدیر عامل، رابطه منفی وجود دارد. بوید،۱۹۹۵، با بهره گرفتن از اطلاعات ۱۹۲ شرکت در ۱۲ صنعت به این نتیجه دست یافت که در شرایط حاکمیت شرکتی خوب، عملکرد شرکت در زمانی که مدیر عامل همزمان در جایگاه رئیس هیات مدیره قرار دارد، ارتقاء می یابد.دالتون و همکاران،۱۹۹۸،با بررسی ۶۹ تحقیق انجام شده طی ۴۰ سال به نتایج مشابهی دست یافتند.نتایج تحقیق بریکلی و همکاران،۱۹۹۷،نشان داد که هیچ گونه مزایای عملکردی برای جدایی نقش رئیس هیات مدیره و مدیر عامل وجود ندارد. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۰ کیفیت ارتباطات
اثر بخشی هیات مدیره مستقیماً به ارتباطات بین اعضای هیات مدیره، بین هیات مدیره و مدیریت اجرایی و بین هیات مدیره و سایر ذینفعان مرتبط است.دلیل این امر آن است که مسئولیت های اصلی هیات مدیره یعنی فراهم کردن هدایت و نظارت، روی رفتار سایرین تأثیر می گذارد. این تأثیر و نفوذ می تواند به طور مناسبی اعمال شود تنها اگر تصمیمات به شکلی شفاف و متقاعد کننده اعلام شوند.اعضای هیات مدیره که مسئول تصویب موضوعات مهمی مانند راهبرد، انتصاب مدیران رده بالا و ریسک پذیری شرکت هستند، به صورت جمعی تصمیم می گیرند. بنابراین، صمیمیت ، دقت و صحت ارتباطات در درون هیات مدیره ،کیفیت تصمیم گیری جمعی را بهبود می بخشد. شفافیت ، ارتباطات باز و علنی، و وجود اعتماد بین اعضای هیات مدیره ،کلید توانایی در مد نظر قرار دادن و اشاره کردن به کلیه ابعاد تصمیمات هیات مدیره به شکلی متعادل است.
خطاهای مهمی که می بایست از آنها اجتناب کرد عبارتند از : نبود صمیمت و دور کردن اطلاعات از دسترس هیات مدیره. بهترین ابزار برای یک ارتباط خوب بین اعضای هیات مدیره و بین هیات مدیره و مدیریت این است که هیچ نوع غافلگیری در کار نباشد. هر رفتاری که چنین حسی را بوجود آورد، نه تنها میزان توجه به یک موضوع مورد بررسی را کاهش می دهد، بلکه فضای ارتباطات سالم را نیز مسموم می سازد.
موضوع دیگری که می بایست مورد توجه قرار گیرد، جدا نمودن اطلاعات از عقاید است.بنابراین، فراهم نمودن اطلاعات جاری و فعلی که با عملکردهای گذشته، بودجه و فعالیت های رقبا محک زده شده اند، برای هیات مدیره حائز اهمیت است .یک فرایند تضمینی برای ارزیابی چگونگی جمع آوری اطلاعات حائز اهمیت و همچنین برای اعتبار نتایجی که از آن اطلاعات حاصل شده است،از اهمیت بسیاری برخوردار است.(امیدوار،۱۳۹۱).
۲-۲-۲-۱۱ حوزه عملکردی هیات مدیره ها در سازمان
حوزه های عملکردی هیات مدیره را می توان به تناسب انتظارهای مرتبط با میزان تأثیر گذاری آنها، الزام های خاص حاکمیت سازمانی و شرایط ویژه هر سازمان، به هفت حوزه عملکردی عمده تقسیم کرد.این حوزه ها عبارتند از : (لگزیان و همکاران،۱۳۹۰).

1. 1. تعیین چشم انداز، رسالت و سمت و سوی استراتژیک سازمان

1. 1. نظارت بر اجرای استراتژی ها و عملکرد تیم اجرایی مدیریت

1. 1. بالنده سازی و ارزیابی مدیر عامل، انتخاب و جایگزینی

1. 1. بالنده سازی سرمایه های انسانی

1. 1. نظارت بر عملکرد حقوقی،اخلاقی و حاکمیتی سازمان

1. 1. مدیریت بحران

1. 1. تامین منابع سازمانی

در زیر هر یک از حوزه های عملکردی تشریح می گردد:
۲-۲-۲-۱۱-۱ تعیین چشم انداز،رسالت و سمت و سوی استراتژیک سازمان
ماهیت وجودی هر سازمان در رسالت و چشم انداز آن سازمان است و اجرای هر گونه کسب و کار، وابسته به سمت و سوی استراتژیکی آن است.هیات مدیره ها در این حوزه به رغم آن که به ندرت به تشریح و تبیین تفصیلی استراتژی های عملیاتی می پردازند، می توانند با فراهم آوردن اطلاعات لازم و همچنین اراده مشاوره به مدیر عامل و تیم اجرایی او، بر اعتبار و جامعیت طرح های استراتژیکی پیشنهادی آنان بیفزایند.از آنجایی که اعضای هیات مدیره با توجه به سوابق کاری متنوع و تخصص و تجربه خود در شرکتها و سازمانهای دیگر گرد هم می آیند، دانش آنان می تواند به گنجینه ای از اطلاعات بدل شود که سازمان را در شناسایی فرصتها و پرهیز از چالش ها و مخاطرات یاری رساند.در واقع هیات مدیره ها می توانند در این حوزه عملکردی، با استعداد از شبکه های ارتباطی و دانش محیطی اعضای مستقل خارجی خود، در تحلیل محیط خارجی سازمان (فرصتها وتهدید ها) به یاری اعضای داخلی سازمان در بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان همت گمارده و از این طریق با تحلیلی گسترده، به تدوین استراتژی های اثربخش سازمانی بپردازند.
از جمله موضوعات مطرح در این حوزه عملکردی، تصویب و تأیید طرح استراتژیک پیشنهادی از طرف مدیریت سازمان، بوسیله هیات مدیره است.از آنجایی که هیات مدیره ها می توانند از یک سو با دانش محیطی گسترده اعضای مستقل خارجی خود و از سوی دیگر، برخورداری از تجربیات و اطلاعات سازمانی اعضای داخلی خود، به صورت اثربخشی بر فرایند استراتژی سازمان نظارت و کنترل داشته باشند، بدون تردید ارزش افزوده بالایی به سبب تصمیم های هیات مدیره در این حوزه ایجاد می گردد. (لگزیان و همکاران،۱۳۹۰).
۲-۲-۲-۱۱-۲ نظارت بر اجرای استراتژی ها و عملکرد تیم اجرایی مدیریت
تدوین یک استراتژی اثربخش تنها اولین مرحله از خلق سازمانی اثربخش به شمار می رود. بسیاری از استراتژی های سازمانی نه به سبب ماهیت محتوا که به دلیل نحوه اجرا و نبود نظارت بر اجرای آنها با شکست روبه رو می گردند.در نتیجه در این حوزه عملکردی، هیات مدیره می تواند با مشاوره، ارزیابی و پایش عملکرد تیم مدیریت سازمان را مورد بررسی و ارزیابی قرار دهد. هیات مدیره ها در این حوزه عملکردی می توانند با به چالش کشیدن طرح های مدیریت ارشد سازمان، تغییر استراتژی ها و یا تجدید رویکردهای مورد استفاده در اجرای استراتژی ها،نظارتی اثربخش را به اجرا درآورند.در صورتی که تیم اجرایی و شخص مدیرعامل از اجرای اثربخش استراتژی سربلند بیرون نیاید، هیات مدیره می تواند ضمن ریشه یابی مسائل، اقدام به جایگزینی اعضای تیم اجرایی و حتی شخص مدیرعامل کند و در نهایت به منظور حصول نتایج مورد انتظار در این حوزه می تواند از سیستم های متنوعی همچون سیستم های اطلاعات مالی، بازرگانی، الکترونیکی، برنامه ریزی منابع سازمانی، کانال های اطلاعاتی مشتریان و… برای ارزیابی مستمر عملکرد سازمان و بررسی میزان پیشرفت برنامه ها و اجرای استراتژی استفاده کنند.(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۱-۳ بالنده سازی و ارزیابی مدیر عامل،انتخاب و جایگزینی
یکی از مهمترین حوزه فعالیت های هیات مدیره، ارزیابی مدیرعامل و تیم مدیریت اجرایی سازمان به شمار می رود. اهمیت این حوزه تا حدی است که هیچ یک از گروه های تصمیم گیرنده سازمانی به جزء تیم هیات مدیره ،به دلیل حوزه اختیارات و اطلاعات در دسترس نمی توانند به این مهم بپردازند. (وارد،۲۰۰،کانگر و همکاران،۲۰۰۱). در این حوزه عملکردی، هیات مدیره ها با تعیین شاخص های ارزیابی چون کارآمدی و کارایی، خلق ارزش افزوده ، توانمندی در اجرای استراتژی ، اخلاق حرفه ایی و… به ارزیابی کارکرد و توانایی مدیریت می پردازند.در این حوزه پیشنهاد می گردد، هیات مدیره ها در صورت ناکارآمدی مدیرعامل، فرصتهای لازم برای همتاسازی مدیرعامل را بهانه سپری شدن دوره بازنشستگی او از دست ندهند.در این ارتباط هیات مدیره می تواند با بررسی نیازمندی های سازمانی، الگوهای حاکمیتی و تصمیمهای هیات مدیره از ویژگی های بایسته مدیرعامل، به انتخاب مدیرعامل از منابع خارجی و یا داخلی سازمان دست یابد.دراین حوزه عملکردی،هیات مدیره ها همچنین می توانند با تعیین اهداف بالنده سازی و اعمال طرح های پرداخت در برابر عملکرد، فرایند بالنده سازی را به نحو احسن به اجرا درآورده و نکات قابل ملاحظه ای در ارتباط با عملکرد مدیرعامل و تیم اجرایی را به آنان خاطر نشان کنند. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۱-۴ بالنده سازی سرمایه های انسانی
حوزه عملکردی بالنده سازی تیم مدیریت اجرایی و شخص مدیرعامل از چنان گستردگی برخوردار است که بالندگی سرمایه های انسانی سازمان را در بر خواهد گرفت.هیات مدیره ها می توانند با همکاری تیم مدیریت به تنظیم و حمایت از برنامه های آموزشی و بالندگی کارکنان پرداخته و با اعمال برنامه های تغییر و تشکیل گروه های تغییر،سیر بالندگی سازمانی را سرعت بخشند.(گرات،۲۰۰۵).از طرفی تیم هیات مدیره می تواند با بالنده کردن اعضای تیم اجرایی و پرورش آنان طی دوره ای ۵ساله، انباره ای از نامزدهای احتمالی واجد شرایط برای پذیرش پست مدیرعاملی را درآینده فراهم سازد(نادلر و همکاران،۱۳۸۶).هیات مدیره ها همواره می بایست با احتساب زمان بازنشستگی مدیرعامل، گزینه های شایسته ای را با همکاری مدیرعامل فعلی به منظور احراز پست مدیرعامل در آینده پرورش دهند.اگر چه هیات مدیره ها در اجرای این گونه طرح ها،شامل آموزش، انتخاب، تخصص و حفظ منابع شایسته انسانی، با الزامات خاصی از جانب نهادهای تدوین کننده اصول حاکمیتی سازمان روبه رو نیستند، اما بدون شک نظارت آنان بر کیفیت و کمیت این گونه برنامه ها و نیازمندی های سازمان بسیار حیاتی است. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۱-۵ نظارت بر عملکرد حقوقی،اخلاقی و حاکمیتی سازمان
در این حوزه عملکردی، هیات مدیره ها با توجه به اطلاعات موجود در ارتباط با چگونگی فعالیت ها و نتایج حاصله از آن در سازمان، به بررسی میزان مقبولیت اخلاقی، حقوقی و حاکمیتی آن می پردازند (کانگر و همکاران،۲۰۰۱). در این حالت نظارت هیات مدیره بر فعالیت های سازمان از اهمیت قابل ملاحظه ای برخوردار است، به گونه ای که هیات مدیره به تناسب برخورد با فعالیت های غیر مقبول، به اعمال اصلاحات لازم و تبیین دوباره روندهای سازمانی می پردازد. در این حوزه ارتباط تیم هیات مدیره با ذینفعان خارجی سازمان همچون قانونگذاران، نهادهای دولتی و اجتماعی، وکلا ، نهادهای مالی و حاکمیتی، افزایش می یابد و هرچه این رابطه از انسجام و سازندگی بالاتری برخوردار گردد، بر سطح بهره وری فعالیت های هیات مدیره و قانونمندی آن افزوده خواهد شد. در این حوزه همچنین وجود کانال های اثربخش ارتباطی در راستای شناخت و ارزیابی مسائل عملکردی امری حیاتی است. مزیت برقراری این گونه ارتباطات در آن است که در این حالت نه تنها هیات مدیره به درک و آگهی های بالاتری نسبت به فعالیت های سازمانی دست می یابد، بلکه می تواند با اطلاع رسانی به اعضای سازمان در چگونگی انجام فعالیت های مقبول از لحاظ مالی، حقوقی و حاکمیتی، نظارتی اثربخش از طریق ابزار خود کنترلی اعمال کند. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۱-۶ مدیریت بحران
امروزه محیط پرتلاطم و رقابتی ، سازمانها را با بحران ها و چالش های متنوعی روبه رو ساخته است. در این میان می توان از بحران هایی همچون شکست محصولات جدید شرکت ها، رسوایی های مالی، ورشکستگی و…نام برد.در این حوزه عملکردی، هیات مدیره ها به تناسب نوع بحران و دوره های بروز آن و با بررسی توانمندی های سازمان به کار بست رویکردهای متنوعی برای پیشگیری و کاهش اثرات بحران ها اقدام می کنند (نادلر و همکاران،۱۳۸۹).از این رو تیم هیات مدیره نیازمند دانشی گسترده و مناسب از نحوه فعالیت های سازمانی، حوزه های کسب و کار، عوامل بحران زا در داخل و خارج سازمان و…می باشد که می بایست با تعهد حضور زمانی ( بویژه اعضای مستقل) در هنگام بروز بحران همراه شود (کانگر و همکاران،۲۰۰۱).در این حوزه عملکردی ،تدوین طرح های مدیریت بحران مشترک به گونه ای که وظایف هر تیم به روشنی در آن ذکر شده باشد، امری ضروری است. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۱-۷ تأمین منابع سازمانی
منابع انسانی، سرمایه ای،مالی، روابط برون سازمانی و فناوری از جمله منابع کلیدی هر سازمان برای موفقیت در عرصه های رقابتی امروز به شمار می رود.هیات مدیره ها اغلب با ایجاد روابط خارجی مناسب و سازنده اقدام به تهیه و تامین منابع مورد نیاز خود می کنند (اسکات،۱۹۹۲).از جمله شیوه هایی که هیات مدیره ها در تامین منابع سازمانی از آن بهره می جویند می توان به شیوه هایی همچون سرمایه گذاری های مشتری، اتحادیه های تجاری،کنسرسیوم های بازرگانی و…اشاره کرد.در این حوزه هیات مدیره ها می توانند با توسعه روابط کاری با افراد و سازمانها به توسعه شایستگی و توانمندی های درون سازمانی و بالندگی منابع انسانی سازمان بپردازند.از جمله نکات مهم در این حوزه عملکردی، شکل گیری ترکیب متنوع هیات مدیره به تناسب نیازمندی های سازمانی(به دلیل حضور در حوزه های کسب و کار خاص و به کارگیری استراتژی های متناسب با آن) می باشد. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۲ عوامل مؤثر بر ترکیب هیات مدیره و جنبه های مختلف آن
عمده عوامل مؤثر بر ترکیب هیات مدیره را می توان به پنج دسته عوامل شرکتی، فرهنگی، بازاری، حاکمیتی و قانونی تقسیم بندی نمود. در ادامه ، اثر این عوامل و مؤلفه های سازنده آن بر جنبه های مختلف ترکیب هیات مدیره مورد بررسی قرار می گیرد.(لگزیان و همکاران،۱۳۹۰).
۲-۲-۲-۱۲-۱ عوامل شرکتی
در بخش عوامل شرکتی مؤلفه هایی همچون اندازه شرکت، نحوه پخش شدن مالکیت سهام و نوع سرمایه گذاری در شرکت می تواند بر ترکیب هیات مدیره و جنبه های آن مؤثر باشد. در ارتباط با اثر اندازه شرکت تحقیق برجسته کیل و نیکلسون (۲۰۰۳) نشان می دهد با افزایش در اندازه شرکت، اندازه ترکیب هیات مدیره افزایش می یابد، عضویت چندگانه بیشتر رواج پیدا می کند و اعضای مستقل هیات مدیره بیشتر می شوند. چیزما و کیم (۲۰۱۰) نیز معتقدند با افزایش اندازه شرکت، بر تعداد اعضای مستقل هیات مدیره افزوده می شود. این در حالی است که نینگ و دیگران (۲۰۰۸) عامل اندازه شرکت را مؤثرترین عامل در اندازه هیات مدیره می داند. از سوی دیگر شو و لین (۲۰۰۷) و چیزما و کیم (۲۰۱۰) معتقدند ساختار سرمایه گذاری بر ترکیب هیات مدیره مؤثر است؛ به گونه ای که در شرکتهایی که سرمایه گذاری مشترک داشته اند تعداد اعضای مستقل بیشتری به ترکیب هیات مدیره وارد شده اند. تحقیقات نشان می دهد که با قرارگرفتن مالکیت در دست گروه معدودی از افراد همچون مدیران شرکت، سهامداران، مؤسسان و سرمایه گذاران نهادی، اندازه هیات مدیره کاهش خواهد یافت. کنگ و دیگران (۲۰۰۷) نیز در بُعد اثرگذاری میزان تمرکز در مالکیت سهام معتقدند در شرکتهایی که مالکیت سهام متمرکز است، ترکیب هیات مدیره دارای تعداد اعضای زن کمتر و میزان کمتری از اعضای مستقل خواهد بود. نینگ و دیگران (۲۰۰۸) نیز معتقدند مالکیت درونی (مالکیت توسط اعضای شرکت) بر اندازه هیات مدیره تأثیر منفی می گذارد. از سوی دیگر ویدبی (۱۹۹۷) معتقد است با قرار گرفتن تمرکز مالکیت در دست سرمایه گذاران نهادی، بر تعداد اعضای مستقل هیات مدیره افزوده می شود. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۲-۲ عوامل فرهنگی
در بخش عوامل فرهنگی مؤلفه هایی همچون پرهیز از عدم اطمینان، مردگرایی، فردگرایی و فاصله قدرت می تواند بر ترکیب هیات مدیره و جنبه های آن مؤثر باشد. لی و هریسون (۲۰۰۸) با اشاره به اثر ابعاد فرهنگی بر ترکیب هیات مدیره معتقدند رابطه مثبتی میان عوامل پرهیز از عدم اطمینان، فرد گرایی و فاصله قدرت در محیط فرهنگی شرکت و تعداد اعضای مستقل هیات مدیره و رابطه منفی میان عامل مردگرایی و تعداد اعضای مستقل تیم هیات مدیره وجود دارد. از سوی دیگر این محققین معتقدند با افزایش فاصله قدرت و میزان فردگرایی اندازه هیات مدیره کوچک می شود؛ در حالیکه با افزایش مردگرایی و پرهیز از عدم اطمینان اندازه هیات مدیره بزرگ تر می شود. .(همان منبع).

و گاهی نیز به منزله بدل آیه و عبارات قبلی است.
بطور مثال علامه & در ذیل آیه ۵۶ سوه مبارکه‌انفال{ الَّذینَ عاهدتَّ مِنهُم ثُم ینْقُضُون َعَهدَهُم فِی کُلِّ مَرَّهٍ وَهُم لا یتَّقُونَ} ترجمه: همانا کسانی که با برخی از آنان (بارها) پیمان بستی ولی هر بار پیمانشان را می‌شکنند واز خدا پروا نمی‌کنند
می‌نویسد: بیانی است برای کسانی که کافر شدند در آیه گذشته یا بدل است برای آن بدل بعض از کل.^[۳۹۲] همچنین در ذیل آیۀ:

{وَ فَضَّلَ اللَّه‌الْمُجاهِدِینَ عَلَى الْقاعِدِینَ أَجْراً عَظِیماً دَرَجاتٍ مِنْهُ…} ^[۳۹۳]
درجه‏هاى او کانّه لفظ” فضل” متضمن معناى اعطاء و یا معنایى شبیه به‌ان است و جمله” دَرَجاتٍ مِنْهُ"، بدل و یا عطف بیان براى جمله” أَجْراً عَظِیماً” است و مى‏خواهد بفرماید: خداى تعالى مجاهدین را اجرى عظیم داده، در حالى که‌انان را بر قاعدین اجرى عظیم بخشیده و یا پاداش داده، و آن اجر عظیم عبارت است از درجاتى از ناحیه خودسید قطب نیز به‌این از ارتباطها توجه داشته و در تفسیر آیات استفاده نموده‌است از جمله در ذیل آیۀ اول سورۀ مبارکۀ ابراهیم در تفسیر واژۀ صراط می‌نویسد:
صراط بدل از نور است‌. صراط خدا، راه ‌او، و سنت او، و قانون او است‌که بر هستی فرمانروائی می‌کند، و شریعت او است‌که بر زندگی فرمانروائی دارد. نور به سوی این راه‌ هدایت می‌دهد و رهنمود می‌کند، یا نور همان راه‌است‌. این معنی بهتر است‌. چه نوری که در خود نفس درخشان است‌، همان نوری است‌که در خود جهان رخشان است‌. آن هم همان سنت‌که قانون است و آن هم خود شریعت است‌. نفسی‌که در این نور زندگی می‌کند در فهم و درک را‌ه خطا نمی‌پوید، و در فکر و اندیشه به خطا نمی‌رود، و در رفتار و کردار اشتباه نمی‌کند. پس همچون نفسی بر راه راستی قرار دارد.^[۳۹۴]
ودر ذیل آیۀ ۴۵ آل عمران نیز دربارۀ واژۀ مسیح این گونه‌اظهار نظر می‌کند که: این مژدۀ کامل وگویائی است که کار را یکسره روشن میکند. مژده به کلمه ای از جانب خدا است که نامش مسیح عیسی پسر مریم است… (مسیح)، در این عبارت، بدل واژۀ (کلمه) است، و در حقیقت همان (کلمه) است.^[۳۹۵]
گاهی یک یا چند آیه به مقتضای سیاق آیه عطف به آیه یا آیات قبل از خود است، مانند این جمله { وَ إِذْ یمْکُرُ بِکَ الَّذِینَ کَفَرُوا… }، ^[۳۹۶] که عطف بر جمله سابق یعنى{ وَ إِذْ یعِدُکُمُ اللَّه‌احْدَى الطَّائِفَتَینِ أَنَّها لَکُمْ"} بوده، و بنابراین، آیه شریفه در سیاق بیان نعمتى است که خداوند بر ایشان ارزانى داشته و آنان را با احسان‏هایى که به‌ آنان کرد و خود آنان در آن نعمت‏ها دخالتى نداشتند تایید فرمود^[۳۹۷].
و نیز دربارۀ این عبارت از آیۀ ۱۱ سورۀ مبارکۀ رعد { وَ ما لَهُمْ مِنْ دُونِهِ مِنْ والٍ}می‌نویسد: این جمله عطف بر جمله{ وَ إِذا أَرادَ اللَّهُ بِقَوْمٍ سُوْءاً فَلا مَرَدَّ لَهُ} و مفسّر آنست و معناى تعلیل را مى‏رساند، وقتى مردم غیر از خداى سبحان والیى نداشته باشند که متولى امرشان شود، قهراً کسى را نخواهند داشت که جلو خداوند متعال را بگیرد و نگذارد خواسته‏هایش را علیه‌ایشان اجراء سازد.^[۳۹۸]
وگاهی یک آیه را دنبالۀ آیۀ قبلی می‌داند و به تفسیر آن پرداخته‌است؛ مثلاً در ذیل آیۀ: { اللَّهُ یعْلَمُ ما تَحْمِلُ کُلُّ أُنْثى‏ وَ ما تَغِیضُ الْأَرْحامُ وَ ما تَزْدادُ وَ کُلُّ شَی‏ءٍ عِنْدَهُ بِمِقْدار}.^[۳۹۹]
معتقد است که: این آیه با آیه بعدى‏اش نظیر دنباله‏اى است براى آیه قبلى، زیرا مضمون آنها این است که خدا بر هر چیزى عالم است، و بر هر چیز قادر است، و دعا را به‌اجابت مى‏رساند، و هر چیزى براى او خاضع است، پس او سزاوارتر به ربوبیت است، و نیز امر آیات به دست اوست، نه به دست تو، و تو منذرى بیش نیستى.^[۴۰۰]
گاهی نیز یک دسته‌از آیات در مقابل دسته‌ایی دیگر از آیات قرار گرفته‌اند تا معنای آیات قبلی را تکمیل نمایند وبرای شنونده جای سوالی نماند.
سید قطب در این زمینه‌ایات ۶۰ ـ ۴۹ سورۀ مبارکۀ ص را در مقابل آیات قبلی ( ۴۸ ـ ۱۷ ) می‌داند واین گونه به توضیح وتفسیر آنها می‌پردازد.
آیات قبلی در بارۀ زندگی و یـاد و یادآوری بندگان برگزیدۀ یزدان در همین دنیا بود. از بلا و مصیبت و امتحان و آزمون و صبر وشکبائی و رحمت و عنایت ولطف و فضل خدا سخن رفت‌…. پس از آن روند قرآن با تکذیب‌کنندگان و سرکشان به جهان دیگر می‌رود و در سرای جاویدان رویاروی ایشان می‌شود… روند قرآن ‌گامهایش را در صحنه‌ای از صحنه‌های قیامت به جلو برمی‏دارد و دنباله آن را می‌گیرد.
سپس برای دقیقتر نشان دادن این ارتباط وهماهنگی از کتاب دیگر خود یعنی مشاهد القیامه فی القرآن کمک می‌گیرد و می‌نویسد: این صفحه با منظره متقابل ‌کامل در مجموعه و اجزاء و در سیماها و نمادها است‌: منظرۀ «‌پرهیزگاران و متقیانی‌« است که دارای «‌حسن عاقبت و سرانجام نیک» هستند. و منظرۀ ‌«‌طاغیان و سرکشانی‌» است‌که دارای «‌سوء عاقبت و سـرانجام بد» هستند… ^[۴۰۱]
وهمچنین ذیل آیات ۱۶، ۵ سورۀ مبارکۀ لیل، ابتدا به معنای اجمالی آنها اشاره کرده، وطبق سیاق آیات مردم را به دو دسته تقسیم کرده‌است، به‌این صورت که: کسانی هستند که جان و مال خود را ببخشد، و از خشم و عذاب خدا خود را بپرهیزد، و به‌این عقیده‌ایمان و باور داشته باشد، و کسانی که بخل ورزد در جان خود و در مال خود، و خود را بی‏نیاز از خدا و از هدایت او بداند، و این عقیدۀ خوب را تکذیب کند.
وی بدین صورت نتیجه می‌گیرد که: سعی و تلاش شما درحقیقت خود، در انگیزههای خود، در رویکرد و جـهت خود، و در نتائج و حاصل خود، گوناگون است مردمان در این زمین، سرشتهایشان، جهتها و خواستهایشان، اندیشه‌ها و جهانبینی‌هایشان، تلاشها و پویشهایشان، گوناگون است. انگار هر فردی از آنان جهان ویژهای است و در ستارۀ ویژهای زندگی میکند.
اینان دو صف هستند، صفهائی که در هر یک از آنها مردمان مختلفی، و سعی و تلاش جداگانهای، و برنامه‌های متفاوتی، قرار دارد. هر یک از این دو صف در این زندگی راهی را در پیش میگیرد و هر یک از این دو صف در راه خود توفیق پیدا میکند^[۴۰۲]
البته علاوه بر موارد فوق موارد دیگری از قبیل معترضه بودن، شاهد بودن بر آیه قبلی، پاسخ به سؤال مطرح شده در آیه قبل و… نیز گفته شده که برای جلوگیری از اطاله کلام از آنها می‌گذریم.
ب) ارتباط غیر آشکار و پوشیده بین آیات
منظور از این ارتباط بین آیات این است که گاهی آیات ظاهراً جملات مستقلی به نظر می‌رسند و هیچ تناسب و ارتباطی بین دو آیه و دو عبارت دیده نمی‌شود اما با کمی ‌ژرف اندیشی و دقّت این ارتباط نیز کشف خواهد
شد.
این نوع از ارتباط خود بردو حالت است.
الف) گاهی قسمتی از آیه با یک حرف عطف مشترک به ما قبل خود ارتباط می‌یابد که در این صورت باید میان دو جمله وجه جامع و جهت مشترکی وجود داشته باشد.
بطور مثال در آیه:
{ و الله یَقبِضُ و یَبسُط و الیه تُرجعون}^[۴۰۳]
میان قبض و بسط (بصط) تضاد وجود دارد.^[۴۰۴]
ب) اما در حالت دوم که‌ایه به‌ایات قبل از خود معطوف نشده و مستقل به نظر می‌رسند باید محور و رکنی (قرائن معنوی ) در جمله وجود داشته باشد تا از اتّصال اجزاء کلام به یکدیگر خبر دهد.^[۴۰۵]
بنابراین یکی از مواردی که گره‌از کار تفسیر می‌گشاید و کار مفسّر را ارزشمند می‌کند یافتن این محورها و تکیه گاه‌هاست که‌از لطافتها و ظرافتهای خاص تفسیری است.
این محورها و ارکان ارتباطی را در کتابهای علوم قرآنی با نام اسباب تناسب می‌شناسند و در ادامه بحث به مهمترین آنها اشاره کرده و تا حد امکان به بررسی آنها در دو تفسیر المیزان و فی ظلال القرآن می‌پردازیم.
اسباب مناسبت (وجوه‌ارتباط)
میان معانی واژه‌ها، عبارات، وآیات قرآن روابط گوناگون واسباب تناسب متنوعی حکم فرماست. که‌از مهمترین این شیوه‌های پر کاربرد؛ می‌توان به بحثهای؛ تنظیر، مضاده، واستطراد، حسن تخلّص اشاره کرد که در ذیل به بررسی این مقولات در دو تفسیر المیزان وفی ظلال القرآن می‌پردازیم.
تنظیر
از جمله محسّنات معنوی است، و عبارت است از ایجاد پیوند میان دو امر همانند، که در بلاغت نیز شیوه‌ای پسندیده بشمار می‌رود^[۴۰۶] و شأن عقلا آن است که‌هر چیزی را به نظیرش ملحق کنند.^[۴۰۷]
مرحوم علامه طباطبایی نیز ذیل آیه
{کَما اَخرَجَکَ ربُّک مِن بَیتِکَ بِالحَقّ و اِنَّ فَریقاً مِنَ المُؤمِنین لَکارِهُون}^[۴۰۸].
می‌نویسد ظاهر سیاق چنین می‌رساند که جمله { کما اخرجک} متعلق به مدلول جمله{ قُل لِلاَنفالِ للهِ و الرَّسولِ} است.
و تقدیرش چنین است می‌باشد« که خداوند حکم کرده به‌اینکه‌انفال برای او و رسولش باشد، و این حکم به حق است، هر چند بعضی از مومنین کراهت داشته باشند، هم چنان که خدا ترا از خانه‌ات به حق بیرون کرد با اینکه طایفه‌ای از ایشان کراهت داشتند. پس همه‌اینها حق و بر طبق مصلحت دین و دنیای ایشان بوده، و ایشان از آن مصالح غفلت داشته‌اند.^[۴۰۹]»
بنابراین علامه (ره) نیز همراه سیوطی شده و ارتباط و تناسب بین آیه ۵ و آیات قبلی را از نوع تنظیر دانسته‌است. به‌این معنا که مقصود از تنظیر در این آیه‌ان است که ناراضی بودن اصحاب نسبت به نحوه تقسیم غنائم توسط پیامبر همانند ناخشنود بودن آنان برای خروج از مدینه برای جنگ است.
سید قطب نیز در ذیل آیه توضیح می‌دهد که خداوند به مسلمانان هشدار می‌دهد که گروهی از شما از جنگ وجهاد روی برگرداندید وآنرا ناپسند دانستید وگروهی نیز نحوه تقسم غنائم را نپسندید ولی خدا برای شما چیز دیگری می‌خواست.
وی معتقد است که‌این آیات به آیات قبلی برمی‌گردد که درآن خداوند غنائم را یکسره برای خدا وپیامبرش برگرداند تا پیامبر آنهارابطور مساوی بین مردم تقسیم کند.
سید قطب بعد از ارائه مطالب مقدماتی نتیجه می‌گیرد که: برگشت دادن غنائم به خدا ورسولش وتقسیم آن در میان ایشان بطور یکسان وناخوش آیندی برخی از مومنان از این برابری، ومقدم براین ناخوشایندی برخی از مومنان از این که بهرهء بیشتری به جوانان تعلق گیرد همانند آن است که خداوند تورا از خانه وکاشانه‌ات به حق بیرون فرستاد برای جنگ با گروه قدرتمند وبرخی از مومنان جنگ را نمی‌پسندیدند ولی
فرجام کار که‌این غنائم را نتیجه داده‌است هم اکنون در برابر دیدگانشان آماده وبرایشان روشن شده‌است.^[۴۱۰]
یکی دیگر از مواردی که‌اشاره به بحث نظیر دارد و با آیات قبل وبعد خود هماهنگی پیدا می‌کند ومورد توجه مفسرا ن نیز قرار گرفته‌است در سورۀ مبارکۀ فرقان است.
علامه طباطبائی در ذیل آیه: